麦肯锡上广电风险投资管理方案

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1、中国人力资源开发网（简称:中人网www.chinahrd.net）附录四：SVA风险投资管理方法上海广电股份有限公司最终项目汇报会二00一年六月二十一日此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA风险投资管理的设置及运作战略与结构征集项目项目筛选项目建立运作支持退出•投资战略定•项目流•商业计划筛•深入调研•内部(行•整合进广电位•系统的项目选•投资条款谈政、财务、股份•投资管理委开发•初步会谈判人事、法务)•单独上市员会决策•专题会谈•投资决策•外部(政府•出售•把关式投资关系，业务

2、开发，招聘)4-1SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA风险投资应有明确的战略及业务范围SVA风险投资的考虑因素设计选择定位•投资目标战略性投资金融性投资•投资战略–行业重点相关业务不相关–市场重点中国地区全球–投资风格独立投资主导投资共同投资–技术阶段开发早期开发中期开发后期–投资进入阶段种子创建扩展中期成熟发展发展•提供服务一般风险投资的服务孵化服务•投资规模小中大(<1000万美元)(>5亿美元)4-2SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA风险投资营业本部组织架构建议•以风险投资模式筛选项目，为广SVA风险投资电股份做战略性投资投资管理委员会顾

3、问团•事业部负责人协助下属创业公司运作•协调下属创业公司之间关系与合••公司内相关技术专家成员作•–总经理或分管副总公司内相关政策专家•待创业公司业务成熟后，把其转–SVA风险投资事业部负责人•公司内相关市场专家化成公司的相应营业本部下的主营业务或实施使公司价值最大化–与业务相关的事业部负责人•财政专家的退出策略•每月一次的会议筛选和鉴定项目，以及做•公司外成员投资决定–猎头专家•审批年度预算–行业技术专家•充分利用顾问团成员的技能与关系–3-4个行业内知名的风险投资商，与广电股份共同投资•项目征集•组织总部职能部门给于下属创业公司支持•项目审查前的深入调研投资管理（战略、财务、人

4、事、IT等）•下属新公司去/留决策前的深入调研•与下属新公司退出策略有关的深入调研•与内部整合，兼并收购、上市等有关的深入调研•政策与政府关系•下属项目及创业公司采用由项目经理负责的管理方法，一个项目经理可同时负责若干个正被筛选的项目及创业公司的运作正被筛选的项目运作中的创业公司4-3SVA/010608/SH-PR(2000GB)投资管理委员会的作用和活动目标•开发有战略前途的新业务，扶植创业公司走向市场，为公司获得最大限度的回报主要活动•制定实施严格的创业公司构建流程•监督经营目标的实现•决定高层人事–包括聘用，业绩考核与报酬设置•根据需要协调与其它业务的关系•做主要的战略性兼

5、并、收购或联盟决策•采用把关式投资流程，以独立的运作里程碑为根据主动大胆地决定项目的去留•掌握好退出策略，最大限度地给公司带来战略性利益4-4SVA/010608/SH-PR(2000GB)投资管理委员会的运作采用风险投资的模式创业公司扶植项目筛选/扶植项目建立价值实现/成熟业务阶段1阶段2阶段n里程碑1里程碑2里程碑n-150%30%把关式投资20%起始阶段中止中止中止指导思想•采用把关式投资手段，设置多个“去/留”决策点•以制定严格客观的里程碑来保持监控•设定客观的里程碑，加强早期中止项目的力度•向下授予相应的决定权，以增加实施速度与伸缩性4-5SVA/010608/SH-PR

6、(2000GB)把关式投资的要点在于分段式投资及在下一轮投资前的严格的“去/留”决定业务孵化器业务发展价值实现业务建技术和市场检验经济模收入呈爆炸可持续的收创意概念完善创业前阶段退出立流程模型型的可行性式增长益增长把关式投资制定阶段性发放实施跟踪阶段性“去/留”决定里程碑基金里程碑流程主要工作•重申商业计划–使•审核资金要•企业自主实•跟踪主要指标•根据实际业绩审核战略目标与目前求，阶段性施商业计划（参照阶段性里阶段性里程碑业务的目标一致里程碑和时程碑）•如果没有问题，批•确定最低的资金间框架•得到市场反馈准下一批基金要求•批准，发放•准备业绩报告和•如果没有达到阶段•制定短期，可

7、经基金要求管理委员会性里程碑的要求，市场考验的阶段解决的问题清单决定适当的补救措性里程碑和时间施框架•管理委员会批准重大决策参与人员•经营层•管理委员会•经营层•经营层•管理委员会时间安排•最多一周•最多一周•可变•可变•2-3天4-6SVA/010608/SH-PR(2000GB)SVA风险投资项目征集的要素----项目流战略与结构项目征集项目筛选项目建立运作支持退出主要成功因素描述范例•和项目所在行业、企业•是外部项目的主要来源•比尔·盖茨，麦可·戴尔的投资圈和金