我在塔塔钢铁的岁月

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1、我在塔塔钢铁的岁月作者：塔塔钢铁公司总经理兼首席执行官穆瑟拉曼出处：《中欧商业评论》发布时间：2009-8-1410:01:25　“如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”穆瑟拉曼（B.Muthuraman），塔塔钢铁的掌门人，几乎陪伴了塔塔钢铁一半的生命历程。1966年，他作为一个普通的培训生加入塔塔钢铁，经过了其后30年在炼铁和工程开发部、市场和营销部的积淀；在成功领导著名的冷轧钢卷项目以创纪录的时间完成之后，2001年，穆瑟拉曼成为塔塔钢铁的总经理。他说，自己的经历证明了这家公司的公平与伟大。2009年，穆瑟拉曼即将度过他65岁

2、的生日。按照集团的规定，这也是他将要退休的年龄。当这位65岁的老人坐在沙发上，回忆起1966年自己作为培训生进入塔塔钢铁时的情景，眼神变得意味悠长。“如果还有来生，我依然会选择塔塔钢铁，而不是那些时髦的IT企业”，他这样说。最好的领导力是谦卑有人问我，掌控一家像塔塔钢铁这样穿越悠长历史的企业，需要怎样的领导力？它与掌控一家新兴的印度IT企业有什么不同吗？在我看来，这之间根本没有差别。无论是新兴企业还是传统企业，都需要同样的领导力。事实上，我很不喜欢“传统企业”这个说法。也许一家企业已经存在了上百年时间，但此刻的它与20年前的它肯定是不同的，它一定要变得更加

3、现代才能适应环境—无论是在技术方面、思维方面，还是在商业流程等方面。从某种意义上说，掌控一家新兴的、快速成长的企业其实算不上最大的挑战，领导一家塔塔钢铁这样传统的、并不是时刻都有增长机会的成熟企业，挑战也许要更大一些。我最为看重的领导力特质是谦卑，因为这通常是区分好的领导者与伟大的领导者的重要界限。没有谦卑，是很难跨越从好到伟大之间的界限的。此外，领导力还在于对成功的“疯狂”追逐，决策的智慧和激励的艺术也非常重要。全球范围内看，如今有一种很明显的“包装领导力”的倾向—领导者为了迎合某种通俗的标准而让自己变得“畅销”。然而在我看来，真正的领导力应该回归基本面

4、，更为真诚，能够创造长期持续的公司而不是在公众领域引人注目。吉姆·柯林斯的管理著作中提到过一些企业，它们中的许多都让人感到陌生，更不用说这些企业背后的领导者了。因此必须认识到，“包装领导力”的倾向和浮华的企业，在很大程度上是因为满足媒体和公众的注意力。对于塔塔钢铁来说，持续去做那些我们应该做的就好了，我们并不在意外界的评价。让4万支箭指向同一个标靶塔塔钢铁在印度本土的公司是全球运营成本最低的钢铁公司。在实现低成本运营方面，我们有一套成熟的流程和做法。提升无止境我们的运营哲学是不断进步，这体现在很多方面。塔塔钢铁在人力资源、生产、市场营销、销售、财务、培训等

5、方面都设有流程，但任何一个行业和企业的基本流程都是一样的，这没有什么特别之处。不同之处在于，流程需要由人来完成，这里面就有极大的提升空间了。在优化流程方面，我们又分为三个步骤：首先是将流程标准化；然后将这些标准不断提升，这是一个不断完善的过程，永不停止；最后，为了达到这样的完善，我们需要保证员工有足够的知识并了解如何运用知识，这就是创新的过程。这三个部分周期般的循环往复。在这个过程中，每个普通员工都要像管理者那样去思考，而管理者最重要的工作，就是让每一个员工了解和运用思考的哲学。但一个关键的问题在于：如何才能做到让员工全情投入，将自己最好的贡献出来？在这方

6、面，塔塔钢铁有着很好的实践。我们有一个工厂，工人都设有自己的任务目标。第一年，我们对工人说“让我们在这个目标的基础上增加20%吧”，结果实现了；第二年，我们又说“在这个基础上再增加50%吧”，结果也实现了。你也许不相信，在没有新的资本投入的情况下，如今我们在原有的目标基础上翻了数倍，我相信未来还有提升的空间。如果将塔塔钢铁的4万多名员工比喻成箭，那么，当你能够让4万支箭指向同一个靶子时，能够得到的结果是惊人的。在塔塔钢铁，我们所做的就是让每个人分享愿景，让员工思考。让一线分享愿景如果愿景是从董事会制定完成后，自上而下地推行下去，分享愿景就会变得非常困难。我

7、非常强烈地相信，愿景不能自上而下地灌输，不能试图让人们通过文字去理解。这就是为什么我们借助于愿景体系（visionarchitecture）而非简单的陈述去推行愿景的原因。愿景体系让公司每个人都知道自己的角色，以及自己在制定愿景中的贡献。2001年12月，我们召开了一个为期两天的愿景研讨会，有50名公司高层人士参与。在这个研讨会上，我们为塔塔钢铁制定了未来5〜10年的愿景蓝图，也就是说，塔塔钢铁到底要成为一家什么样的公司。对此，管理层给了很多想法和建议，并将它们总结提炼为5〜6个建议放在内部网络上。之后，我给全公司4万多名员工写了一封信，请他们就这些建议发

8、表自己的意见。让我们吃惊的是，在一个月时间内，我们收到了来自公司不