手机黑马的何去何从

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1、波导，手机黑马的何去何从？刘平当初，凭着李玟妩媚的眼神和一句“手机中的战斗机”的广告语，波导迅速完成了品牌的原始积累，短短几年内便从默默无闻冲刺到行业第一的宝座。然而，高处不胜寒，此时的波导正面临着“外忧”与“内患”的双面夹击。近日，波导发布其2006年财报，数据显示，去年波导手机销量为1375万台，其中出口571万台，内销804万台，照此计算，其国内市场占有率仅为8%左右，与2003年约15%的占有率折了几乎一半。2006年，波导销售额高达67.4亿元人民币，净利润却仅为3058.5万元。按此计算，波导每卖出一台手

2、机，其净利润仅有2元人民币左右。业内专家指出，受制于国际手机巨头和“黑手机”的市场双重挤压，国产手机厂商的前景不容乐观；而在国产手机出口方面，国际企业利用专利费用压制中国厂商的海外竞争力，国产手机厂商利润率不断下降，卖手机几乎不如卖白菜。其实在2005年，波导股份即出现了上市以来的首次亏损。波导股份2005年的财报显示，2005年净亏损高达4.71亿元，净利润同比下降327.13％，每股亏损1.23元。与2003年高峰时约3.8亿元的利润相比，简直是天壤之别。是什么原因导致波导的冰火两重天？其中又有哪些偶然与必然？波

3、导的崛起——“手机中的战斗机”波导最早是从寻呼机起家的。在寻呼机产业，波导曾创造了一个从小到大、飞速增长的创业奇迹，成为宁波IT产业的表率和代表性企业。1999年，波导的销售收入达到近8亿，楞生生地从IT产业的边陲地带挤进了中国电子百强。但手机的兴起却使寻呼机制造业成为一个快速萎缩的行业。波导面临着一个无比残酷、又无比现实的生存问题。因此，在1999年国产手机匆匆上马的潮流中，波导的舵手徐立华选择了“跟风”，实质上也是不得已的选择。根据波导与萨基姆达成的一份排他性的合作协议，波导与萨基姆合作的手机以“波导”的品牌进入

4、中国市场；与此同时，萨基姆原装手机及“萨基姆”不进入中国，萨基姆也不得与其他中国厂家进行类似的合作……通过与萨基姆的这种合作，波导获得了期待已久的手机产品。在成功跨过国家信息产业部为手机产业设定的高门槛后，波导一举完成了从寻呼机制造商向GSM手机制造商的战略转型。概括起来，波导成功转型和迅速崛起的六大法宝为：技术借力、侧翼攻击、自主通路、规模经济、差异化传播和价格战。1）借助外力，做自己做不了的做手机，波导没有先进的技术，也不可能从基础元器件做起，市场等不了。于是，选择与为法国幻影战斗机提供射频通信技术的法国萨基姆公

5、司进行技术合作。回头再看，正是当时借力之举，才成就了今天的波导。2）避实击虚，从低端切入市场在产品与目标消费群定位上，波导避开洋品牌重兵布阵的一二线城市和中高端市场，走三四级市场路线，切入市场竞争的“最薄弱环节”，用中低价机迅速在行业市场“金字塔消费结构”的底端获得突破，取得阶段性大捷。3）自建渠道，想打哪就打哪为配合专攻中小城市、内地城市及小城镇的策略，波导耗资近4亿自建“中华手机（销售）第一网”。鼎盛时，波导共有41家分公司，410多个办事处和5000多人的销售队伍。在波导人眼里，这是一个可以自主掌控，并且渗透能

6、力极强的网络。早在2002年，这个网络就已经深入到三四级城市，实现了“指到哪里打到哪里”。4）接连破关，规模经营显成效业内普遍认为100万台是“生死线”，300万台是“发展关”。波导起步当年就逼近100万台这个“生死线”；2001年，直冲300万台的“发展关”。经过数年积累，相对于国内品牌，波导的规模优势已经初显。在几年前，不断扩大规模，缓解由于毛利率下降带来的业绩压力，被波导证明是手机经营的成功策略，这也是波导颇为得意的地方，更是为其它国内品牌所羡慕和争相模仿。5）与众不同，促成突围成功在传播方面，波导提出的口号是

7、“满足消费者的第一需求。”他们认为大部分消费者买手机是为了通话，即首先要打得通，“通不通，首当其冲”，是最主要的问题。从自身技术特点出发，波导采取“以战斗机为道具，请李玟做代言人”的形式，全力打造“战斗机”的手机品牌形象，这种在当时看来有点另类、过于尖利火爆的非常规打法，让当时不入流的波导在众多品牌重金争夺眼球的竞争中突围而出。6）该割肉时，看谁动作更快目前手机品牌太多，稍不留神，产品就积压了。手机与其他商品不同，价格一旦跌下去，没有再涨上去的。所以，当同类产品开始放水时，波导总是动作更快更狠，该甩货时决不吝惜。徐立

8、华说，与国外品牌手机相比，波导品牌有价格优势。同档次的产品，波导比国外品牌便宜几百甚至上千元。一款手机卖到二三十万部，前期成本就摊销完了。只有宣传、采购、生产成本了。越是放量，就越赚。一款手机一年要是卖出300万部，说不赚钱是不可能的。（以上几点充分展现了徐立华的市场观，也揭示出波导阶段性获胜的秘诀与必然。而在倍受争议的“波西”联盟上，徐的远见