浅谈项目成本管理及控制

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1、浅谈项目成本管理及控制内容摘要：项目的成木控制,一直是每个企业都非常关心的问题，它是项目能否成功的关键。项目管理作为重要的基础理论在施工企业中运用，但是现在施工企业在项目管理中还存在着问题，尤其是项目成本管理问题，这些问题的存在严重困扰着施工企业的发展。本文对项口管理及控制存在问题进行探讨。关键词：成木核算，成木控制，成木管理一、引言项目的建设过程涉及方方面面，存在着建设周期长，投资数额大，工作和工序繁多的特点，是一个综合协调的系统。因此在施工中这些因素制约着项目未来获取收益的多少。建筑工程项目成木管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支岀，有组织、有系统地进行预

2、测、计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一，实行项目管理的情况来看，多年来无论工程质量、工期管理、文明丿施工等方面都取得了一定的成绩，但是企业总体效益不理想，利润较低所以对工程项目成木管理具有重耍的意义。二、项口管理自身无法控制而导致项口的亏损（-）企业以相对低的报价作为中标“利器"，往往在编制标书时，减少临吋工程的数量或降低临吋工程的单价，但在实际施工中，为了工程质量、安全、工期，临时工程数量还是按实际发生，单价还是按市场价调节，根本无法降低；降低工程的间接费费率，但在实际施工中，为了维持正常管理秩序、保障职工劳保支岀

3、，并不因费率的投标降低而降低；降低计划利润；降低材料单价；未降低材料的单价、但承包工程合同中却将材料总价包死，这无疑将材料涨价的风险口己全部承担了；承诺设备不提取折】口费，这对业主是一种实实在在的承诺，而对项目施工方则是一种自我撒谎、自我欺骗。例如：（二）在项目施工中，地质构造变化一旦出现，原成本核算就会严重失实。若地质变化不利于成木控制，陡然增加项目成木，则是投标时总成木“捆死”项目的“梦魇”。（三）由于设计变更或者地质条件变化，都可能增大施工技术难度，若需要新技术，就须进行技术攻关，增大技术投入。（四）项目创优本无可厚非，但不计成本，为创优而创优，则会本末倒置。（五）由于投标

4、与施工现场实际的差异，工程项目的施工组织设计存在与实际脱节的现象，比如对人员、材料、设备的计划和安排出现误并，对个别分项工程或工序的工期、质量考虑欠缺等，这些都可能使项目部的成木费用增加。三、项目部没有任何外部影响而自己控制不力造成项目的亏损（一）成本管理意识不强在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业耍求项目部耍做到先算后做，但实际经常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配冇预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、计划统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有具体的节超建议和措施，即使能从结算上反映项口盈亏，但弄不清

5、盈亏原因。（二）人员素质不高，责任心不强有部分具有施工管理和组织经验的人，成木管理能力有限，文化水平及专业理论知识水平不高；具冇理论知识水平的大学生经验又不足；具冇理论知识、实践经验及成木管理经验的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有FI标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工情绪。加上现场人员流动较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。（三）材料管理不严，浪费现象严重材料费用占整个工程造价的60%,材料费用的盈亏直接影响到整个工程的盈亏。（四）成本核算留于形式，指导意义不大成本管理是一项复合性工作，需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳

6、资任何一个环节出现红匕漏，都会造成项目成本不必要的损失。（五）对劳务分包队伍，没有实行严格的制度对劳务分包队伍，没冇实行严格的定额发料制度，造成材料超支；对分包队伍施工的工程数量存在重复计价现彖；不考虑中标价格，把工程以高于中标价的价格分包出去，形成巨额亏损；让多个外部单位挂靠，仅象征性地收取一点管理费，最后挂靠单位一走了之，而所冇的善后费用全部曲被挂靠项目部承担，形成巨额损失。合同管理。没有合同管理的意识，对购货、雇用人员、提供服务、分包工程、承包工程等合同知识知之其少，不理解合同的订立、效力、履行、权利义务和违约责任等基本要素，导致合同管理混乱。（六）项目安全事故一旦出现，直

7、接或间接的善后支出，也会加大工程质量成木。四、项目口身无法控制成本管理的控制措施（一）企业的决策和制定的各项规定，对项目部的盈亏起着决定性的作用。因此，金业在制定政策和规定时，一定要分析项目竞标和建设时的市场变化,及时调整。（二）不承揽潜亏项目。潜亏项廿是指投标价格核算低于成本的工程。在核算成木时，耍尽可能地以市场变化和以而施工的项冃成木积累的经验定额为准。因特殊目的承揽了这样的工程，企业应按照正常的成本控制方法，明确项目允许开支的成本目标，而不能一味地把总成本限制在中标价格以内