沃尔玛的员工激励和薪酬制度

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1、在美国，沃尔玛被管理界公认为是最貝文化特色的公司之-，《财富》朵志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得屣员的忠诚和热情，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。因此沃尔玛在用人上注垂的是能力和团队协作精神，学切和文凭并不占十分重要的位直。沃尔玛坚信内训出人才。在沃尔玛，很多员工都没有接受过大学教育，拥有--张MBA文凭并不见得能够贏得高级主管的贡识，除非通过口己的努力，以杰出的工作业绩来证明口己的实力。但这并不是说公司不重视员工的索质，相反，公司在各方面鼓励员工积极进取，为每一位想提高自己的员丁提供接受训练和提升的机会。公司专门成立了培训部，开展对员工的全而培训，无论是

2、谁，只要你有愿望，就有学习和获得提升的机会，而□,如果第一次努力失败了，还冇第二次机会。因此，今天沃尔玛公司的绝人多数经理人员产生于公司的管理培训计划，是从公司内部逐级提拔起来的。沃尔玛看垂的是好学与贲任感。在一般零售公司，没有十年以上工作经验的人根木不会被考虑提升为经理，而在沃尔吗，经过6个月的训练后，如果表现良好，具有管理好员工、管理好商品销售的潜力，公司就会给他们一试身于的机会，先做助理经理，或去协助开设新店，然后如果干得不错，就会冇机会单独管理一个分店。在公司看来，一个人缺乏工作经验和相关知识没有多大关系，只耍他肯学习并全力以赴，绝对能够以勤补拙。而且公司乐丁-麻川有家室的

3、人，认为他们稳定，能努力工作。而在今H美国，零儕业由于大量使用兼职工、非熟练工以压低成木，各公司的员工流失率均居高不下，惟有沃尔玛是例外。沃尔玛崇尚岗位轮换。对于公司的各级主管，公司经常耍他们轮换工作，冇机会担任不同工作，接触公司内部的各个层而，相互形成某种竞争，最终能把握公司的总体业务。这样做虽然也可能造成企业内某些主管间的矛盾，但公司认为是对事不对人，每个人应首先帮助公司的其他人，发扬团队粋神，收敛个人野心。沃尔玛的“新人”，90夭定乾坤。随着公司在国际上的人举扩张它现在在全世界的雇员总数人约为一百一十力。确保有才能的员工取得成就得到承认，并为他们提供脱颖而出的机会，就成了留住

4、人才的关键。为此，公司将注意力集中在帮助新员工在头90天里适应公司环境。如分配老员工给他们当师傅；分别在30天、60天和90天时对他们的进步加以评估等。这些努力降低了25%的人员流失，也为公司的进一步发展赋予了新的动力沃尔玛的员工激励世界上最大的零售商沃尔玛公司，目前1E而临着如何激励员工的问题。多年来，这家公司都使用一种相对宽松和直接的方式来激励员工，以保持他们的忠诚度。公司主要是通过给员工股权来激励他们，而员工的正常薪水并不高。为了说明沃尔玛公司历史上股权激励制度曾经起过的作用，我们來举个例子。比如，一名员工在1970年公司股票上市时,用1650美元买了100股,到1993年时

5、,他拥有股票的价值就是350万美元。20lit纪70年代后期到80年代这段时间里，沃尔码的股票每年都上涨不少。公司通过利润分享计划建立了养老基金，基金中大部分的钱投资丁•购买公司的股票。这样，养老基金也会随着公司股票价格上涨而很大的激励，对公司菲常忠诚。山姆•沃尔顿是公司的创立者，他木人也促使了这种忠诚度和工作动机的形成。他平易近人的处事方式和公司的良好运作，使公司拥有了零售业界燄忠诚就积极献身的员工。公司一直被员工和业界认为具冇非常优越的工作环境。然而到了90年代，情况开始发生变化。首先，虽然公司仍然利润相当高，但公司的发展减缓，收入和利润已经没有太大的增长，从而导致了沃尔码股票

6、价格的下跌°1993年，公司股票毎股的价格是30多美元，到1995年底，就只有20美元左右了。股票的下跌大大削减了养老基金和员工的个人股票价值。结果，公司长期拥有的员工忠诚度开始下降，工作动机开始减弱。1992年山姆•沃尔顿去壯以后，公司文化也开始发生一些微妙的变化，这使问题更加严重。公司新的管理层试图保持原有的经营方式以及与员工Z间的关系，但不少主管人员缺乏领导魅力，也不能坚持山姆•沃尔顿过去侶导的与员工个人接触的管理方式。另外，新来的员工当然不可能有机会见到公司的创立者山姆•沃尔顿木人，因而也无法从老一辈公司领导那里受到教育和感染。除了忠诚度和工作动机方面的问题以外,沃尔吗述面

7、临因经济危机引发的其他问题。比如说，在避免工会组织不利于公司的集会方而，以前沃尔吗做得很好。但现在由于对养老金利其他激励越來越不满，工会组织各种集会并取得胜利的机会越來越多。自1991年至1993年，整个公司只出现过三次工人集会，而1994年一年就出现过四次。等待着沃尔玛的将是什么呢？每个人都在猗测。最然沃尔玛作为一个雇主的形象受到了负面的彩响，但大多数专家从一个屣员的角度來看，仍然认为它是该行业最好的公司之一。而且，公司现在还是在赢利，管理层也坚信股票价格会再次上升