战略实施(企业战略管理整套教学讲义)

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1、(1)"总裁管理生命周期”的五个〈aname=baidusnapO>季节〈/B>受命上任、探索改革、形成风格、全面强化、僵化阻碍。(2)变化因素认知模式的刚性、职务知识、信息源宽窄、任职兴趣、权利。上下同欲者胜。孙子战略管理和企业文化的脱节会危害企业的绩效与成功。一一max.bookll8.com名人名言一、企业文化内涵与耍素企业在一定的社会经济文化环境下，为谋求自身的生存和发展，在长期生产经营活动中自觉形成的，并为大多数员工认同的经营宗旨、价值观和行为准则的综合反映。§4.战略实施与企业文化企业

2、文化的要素戴尔和肯尼迪在《公司文化》一书屮提出企业文化的五要素企业环境：企业所处地域的社会文化状况价值观：员工从上到下形成的思想、行为倾向及信仰英雄人物：在企业中有威望有影响的人物典礼或仪式：使企业价值观健全、发展的活动方式文化网络：企业各个阶层、各成员Z间沟通的桥梁和方式，是传播组织价值观和英雄人物的渠道礼仪佳话象征符号权利结构方略例行程序控制系统组织结构组织文化氛围二、企业文化与战略管理的八大观点企业文化支撑着公司发展的方向；企业文化取决于最高管理层个人的素质；企业战略管理面临的最根本的问题是建立公司

3、文化一一公司内部的价值体系；企业文化和社会文化是相互独立又相互制约的价值体系，如何使公司文化适应变迁了的经济或社会环境，是战略管理最重要、最困难、最艰巨的任务；企业文化还要与战略目标、行动相一致，才具备了战略成功的基石；企业文化中行为方式和价值体系的关键因素是协调顾客、股东、公司员工三者之间的权益关系；企业文化应适应外部环境和内部改革创新的要求而不断更新；企业文化以人为屮心，强调把人才运用放在首位。三、企业文化与战略的三种模式战略支持型文化：即企业文化的导向完全与战略一致，企业员工的价值观念、行为准则和战

4、略目标十分和谐。战略制约型文化：即企业文化与战略相抵制，成为战略实施的一个障碍。这种情况在企业战略变革或转变时尤为明显。战略非相关型文化：即企业文化对战略没有明显的影响。这里有两种情况：一是由于企业的比较年轻，还未形成一种主导型文化；二是由于企业中缺乏文化传导媒介，使企业文化处于较稚嫩阶段，不能产牛明显的作用。在这种情况下，企业文化有可能向战略支持型发展，也可能向战略制约型发展。此时，企业统帅对文化的倡导和培育就显得尤其重要了。四、如何形成和实现“战略支持型”企业文化？1.构建一个精密的''时钟机制”目光

5、远大的公司领导人都倾向于做时钟制造者，而不做“报时员”。他们把主要精力用在建设一个公司一一制造一座时钟，而不是每天都在冥思苦想用什么产品去简单的迎合市场，跟着产品的盛衰曲线走下去。建立“时钟机制”的具体作法企业领导率先垂范，营造一种强烈的崇尚使命的氛围。建立企业“大学”或培训中心，积极向员工灌输企业文化的理念。大胆而理智地培养和选拔高级管理人员。在战略规划、组织设计、奖励制度等方面与企业使命紧密保持衔接和一致。？2.形成“崇拜式”文化的热烈氛围思想狂热：当企业家个人具有狂热气质或倾向时，往往就会通过自身的

6、魅力、行为把这种狂热感染给组织，形成“崇拜式”文化氛围。严格适应：通过培训灌输、奖惩制度等形式使员工接受并适应企业文化。有优越感：市于文化灌输和严格适应，员工有较强的优越感，表现为感到自己的企业与众不同。有忠诚感：对企业产生归属感，甚至“宗教式”的崇拜和忠诚。真正的战略是较长远的规划，它确定了公司发展方向与趋势，也规定了各项短期计划的主基调。—-w.纽曼企业战略是企业以未来为基点，为赢得持久的竞争优势而做出的事关全局的重大筹划。结语a.战略强调作对头的事情(Dotherightthings),不要仅仅把事

7、情作对(Dothethingright)。b.要强化战略思考力和组织设计，不要仅仅追求眼前财富的积累。c.如果企业仍然是“流浪汉”，当一天和尚撞天钟，那么，总有一天他连流浪、撞钟的权力都会丧失掉。一、“作对头的事情”最重要你是像一个维持今日市场碌碌运转的维修“工程师”，还是更像一个构想明日市场优胜者的“设计师”？你是否投在创造未来上的精力比投在延长过去上的精力更多？今天的竞争实质上是一场挑战者与落伍者之间、创新者与守成者之间、勤奋的开拓者与偷懒的模仿者之间的竞争。挑战者、创新者、开拓者Z所以成功，是因为他

8、们肯跳出老框框，向远处眺望，走机会最多的道路。1•要看未來,不要留恋过去；2.要抓机会，不要摆困难；3•要有远大而可行的目标，不要任其自然。企业战略思考“三耍”、“三不要”经济型企业：始终以追求经济指标为根本宗旨，把获得投入资本的最高报酬率、最高销售额作为企业的惟一目的和最高标准，使企业成为一部“赚钱机器”，其寿命不会长久。二、做生命型企业，不做经济型企业生命型企业：是为了“生活意义”而存在和发展的，管理者把企业作为一个有理想