人才管理有泡沫兼并管理去幻象

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1、人才管理有泡沫兼并管理去幻象2009年10月10日14:13来源：《管理@人》【字体：大中小】　　对于杨国安教授可谓慕名久矣，能对其专访也是本刊一大夙愿。不成想良机来得太突然，从接到可以专访的消息，到正式开始采访，中间不过三个多小时，毫无准备的情况下仓猝成行，实在不免担心：既担心自己准备不足，问题太失水准，也担心教授会对媒体惜字如金。　　然而，见到教授本人，其随和风趣、博学健谈瞬间就将笔者的顾虑打消。访谈主要围绕关键人才经营、HR的战略角色、人才管理规律以及并购期间企业管理难题等问题一一向他求教，轻松随意中，因其

2、对媒体知无不言、言无不尽，尽管时间有限，采访者的提问一一得到充分回答。并且，采访结束后他还强调，如果需要补充，可以在邮件中再交流，严谨的治学精神可见一斑。　　关键人才：英雄谁属　　采访之前，笔者已经了解到，杨国安教授对于人才管理，有一个“四种模式”的划分主张：第一种是“投资过低”，对员工的投入和承诺很低，但却期望员工对企业有高而广泛的贡献；第二种是“经济交易”，企业对员工投入不高，同时也不期望高而广泛的回报；第三种模式是“投资过度”，企业对员工的投入和承诺很高，但期望的贡献却不高；第四种是“相互投资”，企业对员工

3、的投入和承诺高，带来的股东回报也很高。　　读罢此论，笔者暗自揣度：若按照企业类型将这几种人才管理模式对号入座，民企、国企、外企三类企业，依次大致是第一、三、四种，至于第二种，笔者愚钝，不知所指，还错失当面请教之机。　　不难看出，对于人才，杨教授所言是从管理的角度，至于关乎本届论坛的主题——“关键人才”，张维迎先生倒有一个定义：“外部是高流动性，内部是高稀缺性”，即市场上缺，企业内部也缺的人才。而新浪前人力资源总监段冬先生，则结合自身企业的实际说：“新浪关键人才库主要包括三类人：第一类是核心人才，即对公司来讲不可或

4、缺、难以替代；第二类是业务骨干；第三类是敬业主动、有良好行为表现、具有发展潜力的人才。”　　而论及如何管理人才，杨教授推崇第四种模式，即“相互投资”——企业对员工的投入和承诺高，带来的股东回报也很高。新浪则主张将企业50％的资源，用于保留和激励20％的关键人才，给他们提供个人发展平台、最大限度发挥这些人的潜能。　　两人的观点各有侧重，也各有实践价值，但是很多人这时候大概要问：真正落实的话，具体该怎么做呢，包括怎么识别关键人才（有哪些评价标准或者说手段）？又该如何保留和激励？对此，杨教授给出了自己的回答。　　杨教授

5、表示：不同的企业类型，企业不同的发展阶段，它对关键人才的界定不一样，管理方式也各不相同。就行业而言，有的行业关键性人才只是很少一部分人，比如创投行业，而商学院的关键人才是教授。有的行业关键人才集中在某一个部门，如技术研发，还有的是某个层级，比如某层级高管。也有的行业关键人才是全面的，比如酒店服务业，因为所有的人都影响到客户的满意度。也就是说，区分关键人才还是要认清自己的企业实际，包括企业所处的行业和所处的发展阶段。　　至于保留和激励，杨教授曾对媒体回答过类似的问题，他强调必须建立独特的员工价值主张：你的企业究竟能

6、提供什么来吸引、留住、激励所需员工？与竞争对手相比，你的企业有什么差异化的东西？企业的独立价值主张是什么？如果这些问题都没有很好解决，期望你的公司在人才争夺战中获得胜利是一件困难的事。　　除与竞争对手有差异之外，杨教授还强调，独特的价值主张要和关键人才所需、与公司的制胜能力一致。而如何制定和实现这一主张，有这样几个问题需要思考：企业要获得成功需要什么样的人才？所需要的人才又主要需求什么（问卷调查或者访谈之类的了解到他是要升官还是发财）？可以依靠哪些人力资源工具，实现公司的主张以及满足人才需求？　　杨教授举例解释，

7、波特曼丽嘉酒店的独特价值主张，是“支持绅士淑女的成功”；而在通用电气，公司通过提供很多发展培训计划解决这个问题；西南航空则让员工快乐地工作；20世纪90年代末出现的互联网公司，是提供员工发财的梦想；阿里巴巴的独特价值主张，是“追求梦想的开心的社区”。　　人才管理：谁主沉浮　　回归到国内人才管理实际，杨教授认为，国内企业目前普遍的问题，是在人才管理方面喊口号现象严重。一提到人才、人力资源管理，管理者都说自己重视，但是真正落实，却是另外一回事，这次金融危机其实就是一个快速检测手段，第一反应就是裁员的企业，肯定是喊口号

8、的。　　按照杨教授的这个观点，反观汹涌澎湃的裁员大潮，听着难免感慨：企业作秀其奈汝何！同期采访的一家媒体负责人甚至表示，他们不久前的一项调查显示，国内企业真正重视人力资源管理的占比只有10％。不知道这个数据的权威性如何，对于从事这个行业的人而言，应该不算是一个乐观的消息。　　换句话说，作秀也好，喊口号也好，都可以称之为“人才管理中的泡沫现象”，至于是需要保留一定的泡沫还是