精益生产方式探讨

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1供应链环境下的精益生产方式探讨精益生产起源于丰田生产方式。日本筑波大学教授门田安弘1983年在《丰田生产方式》一书中对丰田生产方式作了一个较为完善的阐述。他指出，丰田生产方式是以准时生产和自动化为两大支柱，包括生产均衡化、缩减作业转换时间、作业人员弹性化、看板方式、制定标准作业、质量改善小组、多能工等多方面内容的一个完整的生产方法体系。1985年，美国麻省理工学院的JamesP.Womack和DanielTjones教授等筹资500万美元，用了近5年时间对90多家汽车厂进行考察，并将大量生产方式与丰田生产方式进行对比分析，于1992年出版了《改变世界的机器》((TheMachinethatChangedtheWorld))一书，将丰田生产方式定名为精益生产，并对其管理思想的特点与内涵进行了详细的描述。JamesP.Womack和DanielTjones1996年发表了其著作《精益思想》。该书在《改变世界的机器》的基础上，更进一步集中、系统地阐述了关于精益的一系列原则和方法，使之更加理论化。精益思想提出后，精益理论得到了进一步的发展。德国企业在实施精益生产方式的基础上进一步提出了分形企业和精益管理(LeanManagement)的思想。英国的理查德拉明则率先提出了"精益供应"的概念，认为精益供应关系超越了传统意义上的伙伴关系Bruce.A.Henderson和Jorge.L.Larc。认为，精益生产应是企业的一种经营战略，他们描述了实现精益工厂的6项基本原则和将精益生产从工厂扩展到全公司的方法。"精益物流"、"精益制造"、"精益采购"、"精益销售"等概念随后也相继产生。可以说，精益思想已经进人到运作管理的各个领域。精益生产的概念于20世纪90年代初被引人我国。国内无论是学者还是企业都对精益生产方式非常重视。李士清从人员管理、工厂组织、市场因素、产品设计、准时生产及自动化等方面对精益生产的影响因素进行了分析网。王玖河对精益生产方式下的现场管理作了阐述闭。李增华、陈仁志、马士华从协配件产品的开发、协配厂家的选择、主机厂与协配厂家的关系、协配件的质量管理、协配件价格的制定5个方面，阐述了精益生产方式下的协作配套管理体系。湛述勇、陈荣秋论述了JIT环境下制造商和供应商之间的关系[9]。陈志祥、马士华、陈荣秋首先将精益的思想引人供应链研究，提出了精细化供应链的概念。目前，精益生产已先后在一汽集团、上海大众、东风汽车集团等企业得到推广，在这些企业实行的准时生产、减少库存、看板管理等活动都取得了很好的效果。本文从实施精益生产的制造商角度，将精益生产与供应链的思想相结合，研究了精益生产方式在供应链环境下的实现问题。1供应链环境下精益生产的特点 在供应链环境下实施精益生产，要求供应链节点企业以满足顾客需求为目的，通过与供应链上下游企业进行紧密合作，形成优势互补，达到整个供应链的优化，通过提高供应链的精益程度，增强供应链的竞争优势，从而提高企业自身的竞争优势。它的指导思想不再局限于单个企业，而是从供应链整体的角度去解决问题，相对于传统的精益生产方式来说更加系统、全面、科学。供应链环境下的精益生产有如下特点:1.1供应链环境下的精益生产是一种需求拉动的生产方式精益生产方式要求在恰当的时间生产出恰当的产品，并以恰当的价格送到恰当的顾客手中。精益生产方式中的生产计划只有主生产计划，然后根据主生产计划由下一道工序向上一道工序提出需求，利用看板技术实现准时生产。供应链环境下的精益生产方式把这种需求拉动范围扩大到了整条供应链上。在整条供应链上只有最终产品的生产计划，然后将这种计划进行合理的分解与处理，在供应链上由下游企业依次向上游企业提出需求，拉动产品的生产，从而形成供应链上拉动式的生产。1.2供应链环境下精益生产的目的是消除供应链上的一切浪费供应链环境下的精益生产方式和传统精益生产方式有着同样的目的，即通过消除一切形式的浪费来降低成本。不过这里所指的浪费涵盖的内容更广，它不仅仅是指企业内部的各种浪费，而且包括供应链上从源头企业到最终消费者的整个流通过程所产生的一切浪费。如订单处理的浪费、运输的浪费、谈判的浪费、库存的浪费、零部件质量不合格产生的浪费、交货期不准产生的浪费等等。要解决这一系列问题，就要求合作企业也推行精益生产方式，并在上下游企业间建立长期、紧密的合作关系。1.3供应链环境下的精益生产以精益企业为核心企业，核心企业带动其它成员企业实现整条供应链的精益化供应链环境下的精益生产方式一改以往大量生产方式下大而全、小而全的特点，而是建立一条合适的供应链，供应链企业之间的关系是动态的战略联盟，整条链上的企业都关注于自身的核心优势，它们之间能够实现优势互补。不过值得注意的是，供应链虽是一个整体，但对于其内部的各个企业来说，它们之间又是相互独立的，这样就必然会出现利益上的冲突。所以一般来说，供应链需要有一个核心企业(对制造业而言，核心企业通常是成品生产企业)，该企业无论在规模还是竞争实力上都应处于相对强大的地位。对于精益供应链而言，一般是由率先实行精益生产的企业作为核心企业，它统领供应链，负责整条供应链的组建，帮助供应链上的其它成员企业实现精益化.进而达到整条供应链的精益化。2供应链环境下精益生产的支撑条件分析2.1精益的组织形式 (1)供应链上的每一个企业都是一个精益的组织，或者说是精益工厂、精益企业。其代表是丰田汽车公司，它有两个显著的特点:一是把最大量的工作任务和责任转移到生产线上真正为汽车增值的那些工人们身上;二是具有一个处在适当位置的、一旦发现问题能快速查询并能找出原因的监测系统。经营差距有近一半源自工厂的组织方面，工厂组织是否达到真正的精益，是精益生产成败的关键。精益工厂的每个工人都在从事增值劳动，且每个人都是多面手，不但能很好地完成自己的本职工作，而且能协助处理其它一些突发故障。精益工厂的分工不像大量生产工厂内那样细，而是强调合作与互补精神，从而使非增值劳动降到尽可能少，并建立"动态小组"。该小组不受部门的限制，是基于项目团队形式的，因而也是不固定的。该小组能及时发现问题，找出原因，并自觉采取纠正措施。另外，自下而上的决策制度也是精益工厂组织的优秀手段。每个决策的制定，都由全体职工集体决定之后，才送报上一级管理部门。因决策是每个人都同意的，所以每个人都积极参与实施。这种决策由于浓缩了集体的智慧，因此也更加切合实际，在贯彻时不会有阻力。这一点对于推行供应链环境下的精益生产方式尤为重要。(2)整条供应链应是一条精益的供应链。它应具备以下特征:①结构体系简洁。即供应链的结构尽量简化，尽量选择较少的供应商和分销商，这是供应链建模的重要原则。简洁的供应链不仅能减少不确定性对供应链的负面影响，而且可以达到生产和经营过程更加透明，非创造价值的活动减少到最低限度，订单处理周期和生产周期得以缩短等目的;②面向对象的供应链模式。面向对象的供应链以订单为驱动，以订单为对象，实现"一个流供应、一个流生产、一个流分销"的供应链模式;③开放式的企业信息系统。即企业的信息系统不再是封闭的、孤岛式的企业信息系统，而是建立在互联网络上的、开放式的信息系统;④非线性系统集成模式。供应链的集成不是简单的企业兼并或集团化，而是一种以契约为基础的松散的藕合集成，是凝聚与扩散的有机结合，是一种非线性、协同方式的集成，可使系统实现"11>2"的总体效果;⑤智能神经元的生产模式。网络化企业组织形式从"机械型"向"生物型"转变，企业的生产模式逐渐转变为智能神经元型。每个企业都专注于自己的优势，同时能快速应对市场环境的变化，及时调整生产计划和生产技术。2.2节点间的精益化节点企业实现了精益并不意味着整条供应链就实现了精益，节点企业之间的连接也要符合精益的要求，这包括连接供应商与制造商的精益供应系统和连接制造商与顾客的精益营销系统。精益供应的基本目标是:以共同合作为基础，在需要的时间、需要的地点，以需要的数量、需要的质量供应需要的物品。精益营销就是准确把握顾客的需求，在顾客需要的时间、需要的地点为顾客提供需要的产品和服务。精益营销的核心是快速、高品质、低成本地满足顾客要求。2.3先进的技术支持 先进的技术支持是供应链环境下精益生产方式顺利实施的必要条件，主要包括先进的生产技术和信息技术。首先，为了能够迅速响应顾客需求，需要充分柔性、自动化的生产设备及技术来保证生产的迅速调整，如成组技术和CAD(ComputerAidedDesign),CAPP(ComputerAidedProcessPlanning),CAM(ComputerAidedManufacturing)等计算机辅助技术、工业机器人、计算机集成制造系统、并行工程等。另外，为了更及时准确地了解顾客需求，更快捷方便地处理流通业务，先进的信息技术也成为十分重要的条件，如POS(PointofSale),EDI(ElectronicDataInter-change)、条码技术等。2.4健全的信息网络设施供应链环境下的精益生产方式最起码的要求就是快速、有效的信息共享与交流，且这种共享与交流不仅发生在企业内部各部门之间，更重要的是发生在供应链上各企业之间。一套健全的信息网络设施显得格外重要，它可为信息共享与交流提供一个可靠的平台。2.5有效的合作机制有效的合作机制也是供应链环境下精益生产方式所必备的支撑条件。因为尽管供应链是一个利益共同体，但每一个企业本身又是相对独立的，只不过为了共同的利益进行合作，归根结蒂，它们是本着利益而来的。因此，在合作的过程中必然会存在不同程度的利益冲突，甚至有一些企业为了自身的利益而采取一些非道德的行为。这样，就有必要建立一系列行之有效的合作机制，对链上的企业进行相应的激励与约束，从而保证供应链的正常运行。3供应链环境下的精益生产运行体系架构供应链环境下的精益生产运行体系架构如附图所示。该运行体系架构包括供应商、制造商、分销商、回收商和最终用户。从上图中我们可以看出，供应链环境下精益生产的顺利运行必须以精益的组织、供应链管理、先进的生产技术、健全的网络设施和有效的合作机制作为支撑条件。在这些条件的支撑下，核心企业首先要按照精益生产的要求进行生产，然后要帮助和督促合作企业同样按照精益生产的要求进行生产。另外，整条供应链信息畅通，链上所有企业都围绕顾客需求来进行运作，物流由用户需求出发依次向上游企业拉动。该运行体系架构中还有一个特别之处，那就是核心企业产品开发团队，这个团队中的成员不再局限于一个企业，而是由核心企业组织上下游合作企业乃至最终用户一起组成一个产品开发团队，目的也只有一个，就是从产品种类、质量、价格以及时间上最大限度地满足顾客需求。该运行体系架构充分体现了需求拉动的特点.并通过上下游企业的紧密合作减少了整个供应链的浪费。（ 案例1精益生产案例—精益生产在我国卫星生产集成化中的应用卫星生产集成化是指把卫星生产的各个环节,作为一个不可分割的整体,统一考虑,并在整个过程实施数据采集、数据传递和数据加工处理,使产品最终成为数据的物质表现。精益生产应用于我国的卫星集成化生产,即在产品开发初期推行并行工程进行产品设计,然后结合成组技术进行快速变异设计,在制造阶段则利用成组技术进行生产重组,打破生产类型界限,使有可能按适时生产组织生产,通过适度地更新设备和工装,提高生产效率、增加生产柔性,并在产品全过程实施全面质量管理,这样就更全面、更有利地利用高新技术,最终降低卫星的生产成本,缩短开发周期,提高产品质量,增强我国的卫星具有市场竞争力。本文论述了基于上述几方面有效组合。一、设计阶段推行并行工程以往,卫星生产都是由上级根据用户需求下达型号任务,送交总体规划部,作出对此型号的需求说明,然后由设计部门根据需求说明进行概念设计、具体化设计以及详细设计。然后将设计好的图纸标审后工艺会签,图纸晒蓝后交给工艺部门编写工艺,送到制造部门开始生产,最后部装、电装、总装,经过质测、精测,检验合格后发射,交用户使用。在整个过程中,信息流自上而下传输,意见交流只限与比邻的两个阶段之间,信息反馈有限。在实际制造过程中造成返工修改的次数多,装配性不好,在交付使用过程中则发现满足不了用户的要求。如果在卫星的设计阶段预先收集各种信息流,进行集成化并行设计,考虑好在卫星的整个全寿命周期内可能出现的各种问题,在卫星还未投产时,尽可能地进行参数化设计,运用计算机进行系统仿真,观测实体模型、总装程序,分析产品功能及可加工性等,就可以取得经拟实设计与开发过程优化和投入优化后的产品。在这个产品设计、过程设计和市场开发同时并行进行的过程中,主要应用以下方法:(1)建立多学科开发队伍(Teamwork)。我国卫星的研制必须改变在以前的串行生产方式中的设计、生产、销售等各个阶段,重新组织多学科开发队伍,把个人的智慧集中起来,最大限度地发挥人的主观能动性,使小组成员借助自己擅长的专业,通力合作。通过信息的汇集、资源的共享,及时发现问题解决问题。(2)面向全过程的设计(DFX)。面向全过程是指向产品的全生命周期,使产品在设计阶段便具有很好的可制造性、可装配性、可维护性。通过建立各阶段的目标函数,确定设计变量,以用户、制造、装配、服务等阶段所涉及的技术参数为约束,来建立产品模型,做到快速变异设计。(3)质量功能分布(QFD)。 质量功能分布实际是一个如何描述、确认和保证用户对产品的希望,以及规范各开发、维护阶段的意见和要求的过程管理。它可对产品质量不稳定因素进行分析、确定出如何生产及如何进行工艺控制。总之,在设计阶段推行并行工程的结果是大大缩减了以后频繁的返工修改,这不仅加强了设计进程而且有效地提高了设计质量。二、以成组技术为基础在制造生产中,原有生产组织形式中存在很多缺点:①车间、机床布局不合理,材料运输路线长,停工待料时有发生。②在制品库存量大,造成许多原材料的浪费。③工序节拍不一致,在岗工人忙闲不均。这种生产组织形式无论在人力、物力和时间上都浪费大而且生产效率低。成组技术应用于制造中,就是将有代表性产品中的零件,按照材料和工艺的相似性进行分类编组,对工艺的特征信息进行分析,得出零件频谱,然后选择必要的特征信息,确定码位,建立一套制造用的零件编码系统。在卫星集成化生产时,利用这套零件编码系统,按工艺加工的相似性,划分零件组,进行成组集中,根据成组工艺流程分析编制成组工艺规程,采用成组夹具等成组工装和设备,实现成组加工,进而改变传统的组织形式,组织成组单元,建立成组流水线,用扩大了的成组批量取代每种零件较少的批量,它带来的好处是可以通过更新设备、工装,改进工艺来提高生产效率,最后再根据市场需要装配成所需的产品。这样变卫星整体单件生产为卫星零部件批量生产,使生产效率得到提高,生产管理得以简化,生产成本得以降低。三、按适时生产进行组织传统的卫星生产是自上而下的推式管理方式物料需求计划(MRP)来实施计划的。它主要解决间隙生产的生产计划和控制问题,但在实际生产中,往往是所需的原材料、生产设备等不能按时到位进行生产,或者由于预测有误差,管理失误,造成废品重新返修,使加工、装配等的工时延长,或者是人员没有按时出勤使生产受影响,这些都有可能使该工作地出现超负荷或低负荷,造成生产力的不平衡,出现瓶颈效应,不能按生产计划严格执行。此外,为使后面的工序不停工待料,往往会在前面工序多生产一些产品,中间仓库多存放一些零件,这样就带来了许多浪费。适时生产是以实现“零库存”为宗旨,减少资金积压,减少设计、物料控制、生产作业等过程中的种种浪费,避免停工待料,人员忙闲不均等现象,同时降低产品成本。但与MRP相反它是一种自下而上的拉式管理方式,在连续作业中它通过利用看板类工具传递信息,按照规定的时间、质量、数量,以最少的设施、设备、物料和人力投入生产出用户所需要的产品,克服了MRP在预测失误时所带来的浪费,同时全面地提高生产率。然而,对于杂乱无章的生产组织形势是很难按适时生产组织生产的,只有在组织了成组生产的条件下才能进一步按适时生产组织生产。在制造资源计划(MRP2)和企业资源计划(ERP)推行的今天,适时生产可与这两种先进管理方式结合,在卫星集成化生产中发挥更大的作用。 四、全面质量管理质量是航天的生命和形象,全面质量管理的推进就是以ISO9000系列为标准,与国际市场接轨,对企业外部建立质量保证体系,对企业内部实施质量管理,最终满足用户需求。这就意味着在卫星生产一开始就要着重抓质量,建立完善的质量体系,规范设计、工艺及各类文档,对各计划流程和技术流程进行控制,做到研制、生产、试验全过程质量受控。(1)全面质量管理和并行工程的结合。在产品生命周期中产品设计是产品质量的源头,是并行工程推行的重点。把可靠性、安全性、维护性从卫星型号研制一开始就设计到产品中去,并贯穿于型号研制、生产的全过程,从根本上保证和提高航天型号产品的固有可靠性、安全性、维护性。同时在设计开发中要达到预期的质量目标,使设计满足功能特性要求,还要从风险分析、故障分析,试验数据分析中总结,把好质量关口。(2)全面质量管理与适时生产的结合。制造过程是产品质量形成的另一个重要基础,也是按适时生产组织实施的过程,其目标是不偏离设计,保证设计符合质量要求。制造过程下的质量管理就是建立一个控制生产过程稳定、持续生产符合设计质量要求产品的生产系统。在卫星集成化生产中按适时生产组织生产时,必须加强质量监督、质量跟踪和质量检验,在生产技术的准备,现场文明生产管理及工序的控制上进行全面有效的质量管理。五、适度的自动化生产现代化生产是建立在高度自动化的基础之上的。尤其象卫星这种产品技术含量高、结构复杂,用户需求量小,且种类多,更需要计算机网络、数控加工、柔性制造、CIMS等高新技术作为支持。但是生产自动化的程度必须根据生产的实际情况来制定。因为它的工作环境在太空,不可能达到象地面上的汽车那样走进千家万户,频繁使用,所以建立自动化生产线,以求几分钟就生产出一个产品是不可能的,这样生产出的产品也不能及时销售出去。所以只能采取适度的自动化生产,利用成组技术来提高工作效率,避免大量的生产设备投入,使资产积压在固定资产中。只需要在瓶颈问题上采取高效的设备,减少设备调整时间,减少机械加工难度,使生产过程各节拍保持一致,真正做到适时生产。案例2：华制集团总裁：中国精益理念从制造业向金融业延伸和讯消息“目前中国生产模式仍然有不少处于初级、粗放、落后的阶段,应该进一步把精益理念应用到中国生产业中,同时,把理念从制造业向金融业与服务业延伸。”华制国际教育集团（下称华制集团）总裁赵胜11月5日在“2009中国精益高峰论坛”上做出以上表述。 　　当日,由日本JMC株式会社与华制集团联合主办的为期两日的“2009中国精益高峰论坛”在上海召开,会议旨在为中国产业提供全球管理的最新模式及理念;展示精益管理模式全景及发达国家推行精益的成功案例。据资料显示,精益生产（LeanProduction,简称LP）是美国麻省理工学院专家对日本丰田公司准时化生产JIT（JustInTime）的生产方式的统称。精,即少而精,不投入多余的生产要素,只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品（或下道工序急需的产品）;益,即所有经营活动都要有益有效,具有经济效益。　　本次论坛专门邀请到拥有36年丰田生产管理经验的前丰田生产调查部部长中村信一讲述丰田企业多年的实战经验。他介绍,精益生产方式是战后日本汽车工业遭到的“资源稀缺”和“多品种、少批量”的市场制约的产物。它是从丰田相佐诘开始,经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力,直到20世纪60年代才逐步完善而形成的。而精益理念的两大支柱则是“自动化”与“准时化”。但必须强调的是,精益理念的核心土壤是企业文化与精神。倘若光是复制表面,将难以使“精益生产”在中国成功。　　在论坛上,华制总裁赵胜则介绍,虽然目前中国生产模式仍然有不少处于初级、粗放、落后的阶段,但是已经有许多企业把精益理念从制造业向金融业与服务业延伸。以银行业为例,目前就业务面临等待时间冗长和服务缺乏细分等问题,采用精益生产方法就可以发现并消除浪费根源。例如,减少柜员来回跑动防止时间浪费;细分客户服务减少客户等待时间。　　据了解,目前招商银行(600036,股吧)、深圳发展银行等商业银行都专门启动了精益服务、精益管理等系列改革。　　华制集团是一家专为制造业提供一体化解决方案的“知识供应商”,向制造业企业提供从书籍、音像、公开课、内训到海外研修、认证、软件、诊断、评估、改善、咨询的一体化解决方案的公司。案例3精益生产在航空业的成功经验　航空业现状分析　 　 工艺流程不够稳定,交货期和生产周期变化比较大:　 　 外包零部件不稳定,经常需要更改生产计划　 物料供应不及时,造成寻找物料的浪费　 飞机上新开发的零部件比较多,生产线难以平衡　 　 解决方案　 　 分析整个价值流,将公司的财务指标展开,主要采取以下措施:　 　 在成品组装线控制外部零部件的供应　 在车间对于物料定位和传输标准化,保证在需要的时候拿到需要的零部件　 提高流水线平衡　 消除不必要的操作 　 　 结果　 　 缩短了成品组装线上飞机的加工时间:　 之前:1500小时/飞机　 之后:小于100小时/飞机　 每架飞机的人工需求:每个飞机缩减了750小时　 按照标准工序组织飞机，减少飞机差异造成的影响　 组装线上零部件供应的准确率：:从70到85%案例4：海尔洗衣机与奔驰联手精益生产十一届人大政府工作报告强调，要坚持走中国特色新型工业化道路，推进信息化与工业化融合。着力发展高新技术产业，大力振兴装备制造业，改造和提升传统产业。海尔联手奔驰在洗衣机产业推进精益生产，成为国内白电企业首家对传统制造业进行改造和优化的企业。　　海尔洗衣机与奔驰联手精益生产　　2008年7月3日青岛海尔国际培训中心，海尔洗衣机全球企划部部长吕佩师与梅赛德斯奔驰代表蒙腾联手启动了合作水晶球，标志着双方将在精益生产方面展开深层次的合作。戴姆勒-奔驰旗下的MBtech集团是一家先进的汽车工程和精益生产管理咨询跨国公司，有着丰富的精工制造经验和顶尖的精益专家。该集团将把精益生产原理引入海尔洗衣机的生产优化程序。　　精益生产，强者之路　　据不完全统计，世界五百强企业中超过50%%以上的企业都在推行精益生产。可以说，精益生产正是企业茁壮发展，走向强者的必由之路。　　精益生产的终极目标是企业利润的最大化。精益生产通过一系列方法来消除生产及业务流程中的浪费，实现成本的最低化。精益思想认为不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。精益生产的核心是最大限度的减少浪费。　　20世纪中期，日本丰田公司创立了多品种、小批量、高效益和低消耗的生产方式———丰田生产方式(ToyotaProductionSystem)。经过几十年的发展，日本汽车工业超越了美国汽车工业。　　为重振制造业，美国麻省理工学院对日本在世界各地的汽车工厂进行了调研，提出了现代制造企业的一种生产组织管理方式———精益生产，这种方式综合了大量生产与单件生产方式的优点，力求在大量生产中实现多品种、高质量、低成本生产。　　精益生产体系中，并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。　　主动求变，重塑竞争力　　海尔用了20多年的时间成为了世界第四大白色家电制造商和中国100强企业。海尔在全球拥有240个子公司，全球员工数超过5万人。海尔洗衣机已经大批量出口美国、日本、欧洲等100多个国家和地区。在欧洲，海尔洗衣机已成为KESA、AR鄄GOS等著名家电连锁渠道主推品牌。　　通常企业在出现问题之后寻求解决办法。而海尔洗衣机是主动求变。海尔洗衣机2008年的目标是冲刺全球前两强。如何迅速地与全球消费者的需求变化相对接？这要求企业彻底地置身于全球化的大环境当中，在全球范围内进行资源和能力的配置。 　　2007年海尔集团首席执行官张瑞敏说:“世界就是我们的研发部，世界就是我们的一切。”与GE、爱默生、VDE、三洋等全球各行业顶级公司展开的无边界协作，标志着海尔开始了一场竞争力的重塑。　　而与梅塞德斯奔驰这次深层次的合作，更是将世界优秀的制造工艺思想和体系引入到海尔洗衣机研发、生产体系的内部。海尔洗衣机中国区市场总监丁来国表示：“用全球最好的生产工艺体系保证海尔洗衣机拥有全球最好的品质，进而赢得全球消费者的青睐。”　　海尔能否“应精益而变”　　业内人士分析认为，海尔与奔驰的强强联合，将为中国乃至世界洗衣机行业的跨界协作掀开新的一页。“创造品质生活方式”一直是海尔洗衣机的核心竞争优势，同样，梅赛德斯奔驰也是以“卓越的产品性能和无与伦比的乘坐享受”而深入人心。这一跨界协作将牵引整个洗衣机产业链向产品精工品质导向转移。　　也有专家对海尔能否“应精益生产而变”表示担忧，海尔经过多年的发展已经形成自己特有的模式和风格，当应用精益生产时如果与原有的模式发生冲突时，如何保证企业生产的均衡与平衡是一大问题。为改善生产流程和员工培训项目所做的努力通常能激起最大的热情，但也最容易引起争议。引导员工思想的“精益之变”无疑是关键。本贴来自天极网群乐社区--http://q.yesky.com/group/review-17274278.html案例5：精益制造及其在航空工业的应用精益制造及其在航空工业的应用一、背景从200多年前英国人AdamSmith的分工理论开始，到美国福特的大批量生产，到斯隆的管理分工和层级制这3个里程碑，最终完善了现代企业制度，将从工业革命以来的使用熟练工人单件生产、小个体作坊和老板亲自管理行使权利的传统企业改造成为现代企业。有人称这个过程为“第一次管理革命”。“第一次管理革命”成果的主要特征是两权分离、层级管理、精细分工、大量生产方式。这套1个多世纪之前拟订的原则从形成到20世纪50年代普遍应用，对美国乃至全世界的企业结构、管理和实践起到了塑造定型的作用。成为“现代企业”的金科玉律。20世纪80年代以来，世界变化的第一个重要信号就是美国式大规模生产的挫败。由于日本工业的高速增长、日本工业品充斥美国国内市场，美国汽车工业败给日本，美国工业的世界霸主地位开始动摇，美国的制造业陷于危机。世界变化更多的表现是：☆技术改进对生产率改进作用的降低；☆ “经济全球化”改变了企业活动的范围，生产要素跨越国界在全球范围自由流动，各地区的经济相互交织、相互影响、相互融合，形成“全球统一市场”；建立了规范经济行为的全球规则，并以此为基础建立了经济运行的全球机制；☆顾客、竞争、变化的新特征，造就了新的市场环境。在新的经济和市场形势下，西方企业在第1次管理革命以后形成的管理模式变得僵化：☆按照传统的劳动分工原则组建的组织方式已经成为企业生产率进一步发展的障碍；☆过细的分工造成缺乏整体的综合统一，延缓了企业整体生产效率的进一步提高。分工在使企业效益提高的同时，也出现了资源浪费、不重视用户、不关心质量、费用高、缺乏创新和官僚主义等难以克服的弊病；☆大批量生产（Massproduction）与现实世界的需求相悖，正在由大规模定制（Masscustomization）生产所替代。业务流程再造（BPR）的创始人Hammer与Champy在其“ReengineeringtheCorporation”一书中，发动了对建立现代企业原则和方法的挑战。Hammer指出：“现在应该淘汰这些原则，另订一套新的了。对于美国公司来说，不这样做的另一条路就是关门歇业”。Hammer与Champy所挑战的正是现代企业原则中的分工理论、层级管理和大批量生产。这就是所谓的“第2次管理革命”。因此，在21世纪到来的时候，迫使企业竞争的焦点转向寻求大幅度改进生产率和降低成本的新的生产方式，迫使企业着眼于内部的改革转向调整企业间的关系、从企业内部的垂直集成转为横向集成，企业面向国际化的市场、进行新一轮国际化大企业结构重组。面向新世纪的制造方法和管理理论主要有：☆精益思想LeanThinking（1990年《改变世界的机器》、1996年《精益思想》）；☆敏捷制造AM（1994年Lehigh大学《21世纪制造企业战略》）；☆业务流程再造BPR（1990年MichaelHammer《企业再造》）。在这些新的管理思想中，精益制造被称为“21世纪制造模式”而倍受全世界制造行业的关注。二、精益制造的原理和方法20世纪80年代，美国从汽车工业开始学习日本，对以JIT为代表的“丰田生产方式”、全面质量管理(TQC)的某些做法进行研究。日本的“丰田生产方式(TPS)”，和全面质量管理(TQC)运用了美国人Deming的“流程”概念。90年代日本人在TPS和TQC中应用的“流程”的经验又被美国人推上了管理战略的高度，发展出两个重大的管理理念：“企业再造BPR”和“精益制造LM”。 著名学者Womack,P.James和DanielT.Jones于1996年发表的《LeanThinking》一书奠定了精益制造的基础。精益制造是在大家熟知的“丰田生产系统”基础上发展来的，但在范围、理念和应用上都超出了丰田生产系统。对精益制造较严密的描述是通过杜绝生产全过程的一切浪费以持续地改进生产系统、实现客户最大满意的一组原则、观念和技术。通俗地说，精益制造就是企业减肥。1．精益5项原则（1）价值观精益思想认为企业产品（服务）的价值只能由最终用户来确定，价值也只有满足特定用户需求才有存在的意义。精益思想重新定义了价值观与现代企业原则，即“主观高效率地大量制造既定产品向用户推销是完全对立的”。（2）价值流价值流是指从原材料到成品赋予价值的全部活动。识别价值流是实行精益思想的起步点，并按照最终用户的立场寻求全过程的整体最佳。精益思想的企业价值创造过程包括了：☆从概念到投产的设计过程；☆从定货到送货的信息过程；☆从原材料到产品的转换过程；☆全生命周期的支持和服务过程。（3）流动精益思想要求创造价值的各个活动（步骤）流动起来，强调的是“动”。“户枢不蠹、流水不腐”，精益将所有的停滞作为企业的浪费。根深蒂固的传统观念是“分工和大量才能高效率”，这曾经是不容置疑的“常识”。而精益思想认为成批、大批量生产经常意味着等待和停滞。精益思想号召“所有的人都必须和部门化的、批量生产的思想做斗争，因为如果产品按照从原材料到成品的过程连续生产的话，我们的工作几乎总能完成得更为精确有效”。（4）拉动 “拉动”的本质含义是让用户按需要拉动生产，而不是把用户不太想要的产品强行推给用户。拉动生产通过正确的价值观念和压缩提前期，保证用户在要求的时间得到需要的产品。实现了拉动生产的企业具备当用户需要时，就能立即设计、计划和制造出用户真正需要的产品的能力；最后实现抛开预测，直接按用户的实际需要进行生产。实现拉动的方法是实行JIT生产和单件流。JIT和单件流的实现必须对原有的制造流程做彻底的改造。流动和拉动将使产品开发周期、定货周期、生产周期降低50～90%。（5）尽善尽美精益思想定义企业的基本目标是：用尽善尽美的价值创造过程为用户提供尽善尽美的价值。近来Womack又反复地阐述了精益制造的目标是“通过尽善尽美的价值创造过程（包括设计、制造和对产品或服务整个生命周期的支持）为用户提供尽善尽美的价值”。精益制造的“尽善尽美”有3个含义：用户满意、无差错生产和企业自身的持续改进。“尽善尽美”是永远达不到的，但持续地对尽善尽美的追求，将造就一个永远充满活力、不断进步的企业。2．精益改进生产系统的号召力——杜绝浪费用精益思想5个基本观念重新审视传统的现代工业体制就会发现企业中到处都存在着不以客户需求为目标的生产，原材料、在制品和产品的停滞和积压、管理业务的重复、等待，精益思想将这些都作为浪费。精益思想提出改进生产系统的途径是杜绝浪费。通过挖掘潜力，不用或仅用很少的投入制造新的产品，是很多实施精益思想企业的口号。很多学者径直将精益说成是“杜绝浪费”。很多企业往往罗列了许多限制浪费的具体细目。总体可归纳为：☆非增值过程或活动；☆停滞和等待；☆废品、缺陷和返修；☆不满足或超越客户需求。精益思想用“浪费”将传统现代企业不适应新经济的弊病表面化、通俗化，更易于企业理解和接收。 3．第2次管理革命由于精益思想冲击了第1次管理革命的核心成果——劳动分工理论和大批生产提高生产率，造成制造业的管理观念、组织和人际关系等方面根本性的变革，人们称精益思想的推广是第2次管理革命。第2次管理革命的核心是企业内部和企业间的流程化、协同竞争，向用户提供个性化的产品，取得系统的全过程优化的结果。三、国外航空工业推广精益制造1．美国政府和军方直接参与美国国防部以减少武器装备的采购费用为目标，直接干预生产企业采用新的管理思想和管理软件，促使航空和武器供应商降低成本和缩短交付时间。在1993～1994年,美国国防部起动了一系列改进采办过程的计划，如国防采办指导计划（DefenseAcquisitionPilotPrograms）、美国空军的精益飞机研制计划（LeanAircraftInitiative，LAI）、美国海军的“最佳制造实践（BestManufacturingPractices，BMP）”计划等。其中，1993年美国国防部的DefenceScienceBoard出台了防务制造企业战略的报告《DefenceManufacturingEnterpriseStrategy》，建议美国所有的军工企业都推行精益制造。同年，美国空军推出精益飞机研制计划（LeanAircraftInitiative，后来又改名为LeanAerospaceInitiative，LAI），在整个军事航空制造行业中，大张旗鼓地推行精益制造原则。2．美国的“精益飞机研制计划(LAI)”精益飞机研制计划（LAI）是美国政府干预企业管理技术进步的重要例证。LAI于1993年由美国空军提出，长设机构在麻省理工大学（MTI）、有美国国防部各军种组织机构、几乎所有航空和武器生产商以及相关劳工组织参加。LAI的目标是开发一种企业实施精益原则的框架，为企业提供改进研制和生产管理的原理、方法，共享经验和知识，帮助美国的航空企业在缩减军费和国际竞争中增强实力，保持美国航空工业的世界领导地位。LAI的研究成果“精益企业模型(LeanEnterpriseModel,LEM)”正在美国航空工业中推广应用，将显著地降低航空生产成本、缩短产品开发和生产周期、改进质量和减少浪费。提高航空工业的可供养性。通过共同承担改进的义务，知识共享和实施，提高着美国航空工业的水平。这个计划被认为是未来30年内，增强美国军事实力的革命性的重大行动计划。 3．企业推行精益制造的技术和方法美国的航空制造企业在精益制造5大基本原则基础和LAI计划的精益企业模型的指导下，各自以不同形式实施精益生产，但主要的方法包括以下几点。（1）单件流“单件流（One-PieceFlow）”就是工序转移批量为1，每个工序每次只有1个产品通过。而不是传统生产方式做完一大批再转到下游工序去排队等待。这种看来是大批量生产的方式，在航空制造中应用的前提是工作中心按柔性生产单元布置，使用多面手工人。逐个的产品转移，消灭了工序间的排队和等待，能够做到持续地改进质量和降低成本。继而要求在组织上，革掉“职能化部门”和分工，实现过程的连续。（2）客户同步生产客户同步生产（Takt-PacedProduction）是控制工厂生产速率的概念。“精益”并不意味着做事的速度很快,而是按照既定的节拍完成作业。原则上，应以用户的需求速率，即用客户同步时间（takt-time），来确定装配作业节拍。要求每一个人都使用标准工作程序、用与客户需求同步的节拍生产。精益生产并不是简单的最大作业速率，而是在确保准时满足客户需求的前提下，设置合适的生产节拍。（3）拉式生产为了实现最大程度地消灭浪费和停滞等待，一切生产活动都由客户的需求来驱动，即“拉动”。拉式生产意味着只有当客户有需求或“拉动”它的时候才能进行生产，客户没有需求时，不开工。必须避免生产不需要的产品。为了保证JIT的流顺，生产需要达到预定的生产节拍、采用单件流和设备全面维护，组织上采用项目团队（Team）制和制造单元生产布置。在JIT系统中，使用看板为上游工序发布生产启动的命令，在需要的时间和地点获得所需的物料，以最大限度地降低库存。单件流和拉式生产通过减少产品整个流程时间，导致生产附加成本的降低。（4）无差错生产精益生产系统的另一个重要概念是无差错生产。“无差错生产”指的是一次优质成功。 精益企业必须做好3件事，以实现高质量的生产和产品：☆当发现质量问题或过失时，立即停产。这样做可以防止缺陷转入下一个作业流程，问题发现越早，越容易找出原因和处理措施；☆设计可靠的工艺过程和机械设备，以将差错消灭在第一个环节；☆人、机分离。换句话说，就是合理地使用资源--重复的或危险的作业由机器来完成，而人则用在需要进行决策或解决问题的场合。为持续地减少浪费，精益企业应能够消除花费在消除返工、废品和延误生产时机等方面的时间和金钱。（5）使用价值流管理（Valuestreammanagement）方法实施精益原则从对现行工作进行评估开始。来自每个职能岗位的代表组成评估小组（TEAM）对当前业务的环境和工作质量进行诊断和评估。然后，制定每一个部门的实施计划，用精益制造原理和技术来简化和改进其业务过程。计划将保证有步骤地实现业务过程高效率和降低成本。如通过关注每一个产品和它的价值流来改进生产，而不是用夸张组织、增加资产和技术投入。找出哪些活动真正创造价值，而哪些活动是多余的或在浪费，提高增值活动和限制浪费活动等，使精益思想的实现具有可操作性。（6）号召人人参与、“以人为本”具体的企业在推行精益制造时，都发动集中的突击性的活动（很像中国工厂中的突击运动），号召人人参与、“以人为本”。如波音的“加快车间进步AcceleratedImprovementWorkshop,AIW)”活动用持续1周的时间要求工人参与。车间通过对工人进行培训、计划和在自己工作地执行精益原则，加速车间的改进。在此期间，车间准许雇员对工作程序、工作规则、设备和流程进行重大的改革。在AlliedSignal公司的航空部，则开展以无故障生产为中心的6σ活动等活动，作为实施精益生产的前奏。LockheedMartin公司实行清洁整齐工作、消灭浪费的5S活动等等。精益企业建立在人人改进自己工作质量的基础上，因此也提高了公司雇员的士气。（7）组织与领导实施精益企业的工作需要由一个执行副总裁主持领导。实施队伍（Team）集中办公，制订计划并将精益原则推向整个企业。（8）精益制造是业务流程再造BPR 改进生产系统是当代每一个制造企业得以继续生存所必须的。不同的环境和目标，采用改进生产系统的方法也不同。推行“精益制造”不像实施一个“有明确的完成终点”的生产管理系统，如ERP和其他工程。精益生产的变革是持续进行和无止境的。4．精益制造是发挥IT潜能的平台国外航空企业的实践中，在5大精益原则基础上，凡是能够节省时间、降低成本的IT和新技术的应用都纳入了精益制造的大箩筐之中。IT有了精益制造的依托，解决了使企业的信息技术投入有明确的目标和缺少效益的评定问题。精益制造也需要先进的IT技术实现消灭浪费的具体目标，从而精益制造必须是在IT支持下的原则和理念。例如，Boeing的新机JSF研制是所谓“异地设计制造”的，在装配过程中利用录像和数字的摄影将零件和系统的图像实况转播和视频交互传送给各个有关部门，仅仅旅差费就减少400万美元。通过实体造型、虚拟装配、制造模拟等，X-32A飞机的返工比YF-22减少80%，降低成本40%以上。当然，不搭“精益”这班车也能搞IT，但会因项目选择不当、目标不清、缺少效用测定、追求形式等弊病，造成超过60%的投入风险。长期以来经济学家和企业的CEO对企业在信息技术中投入的效果有很多异议。2000年，在欧美500家企业中的一次调查表明，IT投入产生效益的仅仅占30～40%，多数投入被扔到了无底黑洞之中，没有回报。而精益制造正是发挥IT潜能的平台。精益制造是在新的社会生产能力和生产需求的背景下，对传统生产方式进行的反思，向旧的、几乎是沿用了200多年的管理观念进行挑战，并且取得了伟大的成功。“精益制造”被当作生产方式的变革，与用大批量生产替代手工车间生产一样具有划时代的意义。在20世纪仅仅作为大批量生产方式的精益制造被推崇为21世纪的主要生产方式。四、国外的航空工业从“精益制造”受益十年来，精益制造在国外的航空工业中取得了令人瞩目的成就。我们在这里列举这些数字是希望能引起我国航空工业人士的兴趣，或者起到样板（BestIndustryPractices，最佳行业实践）和标杆（Benchmarking）的作用。1.Boeing商用飞机生产 波音在1990年派管理人员到日本学习、又进行了超过10万人次的大规模培训，于1994年进行精益制造的试点。1995年，波音聘请了日本的丰田生产模式的奠基人做指导。1998年，精益制造方式在波音全面铺开，推广到它的每一个生产基地和航天、通讯、军机及导弹系统的生产中去。至1999年底，波音公布的成就是：☆商用飞机生产形成了实行“直送工位交付（Point-of-usedelivery）”方式，使生产线流畅而连续地运行。直送工位交付是上游工位将下游需要的零部件按恰好的时间、恰好的数量直接交付至使用的生产线。这样做，奇迹般地减少了库存。在各部件厂，自1999年1月以来，减少了10亿美元的库存；☆在波音生产机舱板的Spokane工厂实行精益制造后，减少了60%的制造时间和50%的生产用地面积；☆缩短了777飞机机体最终对接的流程时间，得以与747共用一个装配厂房，省去了重建第二条生产线，节约了数百万美元；☆生产机翼的Frederickson的Washington工厂，制造翼梁的流程从9.5天减至5天，库存削减一半。生产蒙皮的流程从11天减少至7天，库存削减了43%；☆生产机械构件的Auburn的Washington工厂，1999年减少了60%的库存，库存周转率从4增加到6.4，返修减少了48%；☆通过实行可视控制，简化计划下达流程，减少了标准紧固件的储备数量，Everett的Washington机翼责任中心在1999年一年就节省了300万美元。精益理念已经成为波音的公司文化的一部分。2.Boeing导弹生产Boeing的另一项大的制造计划是原来属于麦道公司的军用飞机和武器部的集成制造控制系统（IntegratedManufacturingControlSystem，IMACS)。IMACS于1994年开始，选用了WDS公司的ERP软件为技术支撑，并实行精益制造。当时正值美国空军精益飞机研制计划LAI推出之时，IMACS将精益制造的关键原则：价值、价值流、流动、拉动和尽善尽美作为实施的指导，在生产过程中开展减少周期时间、连续流、消灭浪费、减少调整时间和看板管理等精益措施。1997年3月，在美国军方支持下IMACS投入运行，控制JDAM（JointDirectAttack Munitions）导弹的制造。JDAM是一种全球卫星定位/惯导制导的灵巧炸弹，将完全替代常规炸弹，军方定货量极大。实行精益制造将JDAM的生产成本降低55%，交付期提前35%，将节省50亿美元的军费支出，使军方大大受益。因而这项工程被美国国防部认证为军需改革和精益制造的样板工程。JDAM项目办公室获得美国空军军需司令部1999年度的军需项目管理最高奖—Shriever奖。3.在Boeing的新机研制中起关键作用美国用于21世纪的下一代主战飞机JSF本身就是一个“精益”的产物。多用途的JSF准备替代老式的F-16、A-6,A-10,AV-8B，F/A-18E/F，SeaHarrier和GR.7等多个机种。此举将使美国各军种节省难以估算的采购、维修、备件、训练、战时支持等等的费用。美国国防部对JSF除了要求强大、通用、生存力强以外，最重要的是有极苛刻的低成本限制。JSF在10年将要生产3000架，全世界的飞机制造厂商都精化自己的生产环境，参与JSF生产权的竞争。BoeingX32是JSF的原理认证机。在X32的设计和生产过程中应用精益制造创造了非常好的成本效率收益：☆在JSF的设计中，将普通、短距和垂直、舰载3种变型之间的共用件达到80%以上，不仅节省了设计费用，还准备在1条装配线上组装，大大地节省投产和生产运行的费用；☆X-32A的设计和建造周期仅仅是通常开发时间的一半；☆X-32A整架飞机比计划提前1个半月完成，从主要的装配开始到结构试验的整个过程仅仅用了368天。而装配使用的人力比计划数减少50%，是过去同类机型用工的一半。装配成本比YF-22减少75%（YF22是Boeing上一个型号的战斗机，用来做评价效益的比较对象）；☆X-32A前机身设计周期和成本减少了一半。装配比计划提前1个月开始；而X-32B的前机身装配则比计划进度提前2个月开始；☆通过实体造型、虚拟装配、制造模拟等，基本上消除了在装配过程中零件间的干涉现象。X-32A飞机的返工比YF-22减少80%，降低成本40%以上；☆X-32装配的工程更改达到了平均每张图纸仅有1.5个更改的水平；☆在X-32A装配期间，到达在每1000个零件中故障少于3个的目标；☆90%的外购和外包部件和系统按时或提前到达；☆X-32的工装需求比YF-22样机阶段减少75%。工装成本比原计划减少了一半以上。 4.LockheedMartin的精益制造造就了它的军机生产霸主地位洛克希德-马丁（LockheedMartin）是世界上最大的军火供应商，它于1997年开始了以提高生产率、消灭浪费和降低成本为目的的“最佳实践计划LM21BestPracticesinitiative”，推行精益企业。在生产F-16的工厂采用“可视定单系统”和“拉式”计划管理，车间按成组技术“工作单元”进行重构，设备按完成同类对象的整个加工或装配的机床组布置，现场指挥采用并行协同工作，处理问题的响应时间减少了1/2。“可视定单系统”由需要补充进料的工作单元发布物料需求看板，给供货的上游工作单元开工以视觉提示。1998年洛克希德-马丁/FortWorth在200个分散的生产场地（2500名员工）实行5S，计划在2000年至少节省26亿美元。2000年的资料显示，LockheedMartin已经取得了很好的成绩。☆自1993年起，库存从6亿９千万美元减至3000万美元，下降了95%；☆从1993年起，F-16的提前期减少了46%；☆自1993年起，F-16的成本在减低产量75%的情况下，已经降低了38%；☆86个月以来F-16都是100%地按时交付；☆机翼外挂梁的装配周期由166天缩短至15天；☆F22的尾翼的工艺流程原来一个工序、一个工序地从各个分散的站点，传递到与机身对接大约需要历经10公里的旅行，实施精益生产以后这个距离减少到100米。正是由于业务流程再造的成就，LockheedMartin于2000年获得美国以日本学者Shingo命名的“优秀制造ExcellenceinManufacturing”奖。在美国，该奖项与Baldrige和Deming奖一起被称做优秀企业王冠上的3颗宝石。LockheedMartin与Boeing在JSF的竞争中，则是综合了世界最强的3家航空公司LockheedMartin、NorthropGrumman和英国宇航（BAESYSTEMS）专家的经验，在世界最成功的单发、单座战斗机LockheedMartinF-16的精益制造系统的基础上进行研制和生产的。LockheedMartin几乎是利用生产F16相同的机床、同样的工厂、同样的工人和精益制造的管理来生产JSF。这样与当前一代的战斗机相比，LockheedMartin的JSF将：☆减少90%的工装；☆减少66%的生产时间；☆制造成本减少50%以上；☆需要的零件数减少50%以上；☆需要的紧固件减少50%以上。 这个指标显然又胜出Boeing一筹。LockheedMartin获得这2000亿美元的下一代战机的垄断合同也就不足为怪了。美国航空工业在JSF上的竞争，在制造管理方面，开始于ERP的应用，后来是Boeing与LockheedMartin在应用精益制造成就上的大拼比。最后以精益制造优势的一方获胜而见分晓。5.英国精益航空发展计划(UKLAI)英国航空工业曾经有过很强的实力，但在20世纪90年代开始逐渐衰落，为了维系英国航空工业的地位，英国宇航企业协会（SBAC）在Warwick、Bath、CranfieldandNottingham等大学的支持下于1998年4月“创意英国精益航空发展计划(UKLeanAerospaceInitiative，UKLAI)”，目的是支持成员企业改进生产系统和建立英国航空工业的专家资源库。参加UKLAI的有SBAC的50个成员单位和英国工程及物理科学研究协会(EPSRC)的IMI宇航制造计划（AerospaceManufacturingProgramme）。UKLAI与美国的LAI建立了正式的联系。五、我国航空工业如何看待精益制造20世纪60年代日本汽车工业为求生存发明了“丰田生产方式”，开创了“精益”理念，日本人成功了。美国人在20世纪90年代有组织地在做日本人六、七十年代做过的事情，“富日子当穷日子过”，美国人用过去造1个炸弹的钱造出2个炸弹来，也成功了。欧洲人也已经跟上来了，那么，21世纪的中国人怎么办？勤俭节约本来是中国人的优良传统，但我们并没有将“节约”观念现代化。关于减少浪费，中国的每一家航空工厂都有个叫做“节约办”的机构，但多半都是由“冷线”干部主持，做点统计发奖的工作，一年下来节约不了多少钱。相反，美国航空企业就能将“消灭浪费”提到顶级的高度，被当作是“精益革命”，一般都由副总裁直接主持。其差距在于观念不同，我们似乎对浪费视而不见。所以必须转变我们的观念。 航空和国防工业的进步不仅仅是企业自己的事，而是整个国家和民族的共同事业。在发展我国社会主义市场经济的时候，决不能忘记世界各国的航空和国防企业都不是单纯的市场行为。我们必须有强大的国防，有先进的武器装备。用较少的钱造更多的武器，是我国航空和国防企业的神圣职责。在进行航空工业结构调整的同时，还必须转变观念：政府和军方督促和帮助企业采用新的管理技术减低成本；而企业则必须树立降低成本不仅仅是企业增加收益、还有更深刻的社会内涵，降低成本必须与降低售价同步，使航空企业为降低成本的管理改进成为供需双方的共同行动。中国的航空企业则应将“精益”作为主观的自觉行动，为企业“减肥”，将精益当作企业管理改进的框架和IT的应用的助推器。精益制造是东西方文化交流的结晶，更适合于在中国企业中推广。美国航空工业推广精益制造，将富日子当穷日子过；并不富裕的中国航空工业难道还不应该赶快拿起“精益”这个法宝奋起直追吗？