“红色战略”中也有“蓝色世界”

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1、阮仙友创新思想之“红色战略”中也有“蓝色世界”外脑商务策划机构首席策划师阮仙友大多数传统行业都经历过从物质短缺到丰盈年代的过程，在这个备受西方世界争议的供需过程，国内许多企业从默默无名一跃成为国际知名企业，从中演绎着一个个惊人的奇迹，但也有很多企业在极不情愿中销声匿迹。其实，雏形的市场经济时代总会充斥着尔虞我诈，本质上就是一个“毁人”而又“树人”的过程，其中交织着国家资本、国际资本和民间资本力量在不同时间、空间中与无法完善的法律制度的复杂角逐，从而逐渐向充分或不充分竞争过渡。笔者可以将绝大多数传统行业中企业的生存比喻

2、成在“红色战略”的海洋中搏杀、沉浮，彼此都没有太多的行业决定权，只能赚取微薄的利润度日是这些企业最大的生存特征。处在“红色战略”中的企业，可能有很大一部分是将提高市场占有率、获取行业中较高的市场认知地位、利润最大化等定性或定量指标作为企业未来的战略目标。尽管在同一战略目标下可以有不同的战略手段和形式，但我们当中的许多企业总是在少数几项竞争战略手段中有限地选择。有了这样的前因，那么必然将出现在大范围中竞争手段相似、在某一狭小领域里争夺得你死我活的后果。那么这样的行业往往就是红色的，也就是血腥的。我们不能否定，美国竞争战

3、略专家迈克•波特提出的三种竞争战略理论对我们带来的深刻影响，并令人感到十分忧虑的是，有许多企业似乎已经穷尽——对竞争战略的本质认识，具体表现在选择竞争战略的同质化方面，仿佛除了利基市场战略、成本领先战略和差异化战略之外，没有其他竞争战略可供选择。并且在许多企业的战略现状中，往往为了采用一种竞争战略而不断地改变企业资源状况，力求使该项竞争战略在企业中扎根、显得可行，这种本末倒置的方式听起来十分可笑。殊不知竞争战略只是一种实现企业远期目标的手段，它本身绝不是一种目标，而实现企业目标的方式，也即竞争战略手段是应该依照企业资

4、源现状和目标要求来确定的，即使改变资源现状也是为了更易实现长远目标，而不是为了所选择的竞争战略。因此，企业为何深陷“红色战略”中难以自拔就容易理解了。诚然如此，战略目标和竞争战略手段将决定企业是否可以有效绕开“红色战略”，从而进入一个“蓝色世界”的关键战略因素。所谓的“蓝色世界”，其实就是企业最终实现的目标，以及为实现目标而采取的手段有别于大多数企业，是一种规避竞争的长远方式。事实上，不论我们所处的哪一个行业，企业将来实现的长远战略目标可能并不具有太多的选择性，至少比起实现目标的竞争战略手段而言是这样的，即使有不同的

5、表述，这些目标在定性或定量方面的要求可能也相差不大。比如市场占有率、利润率、企业规模、技术要求或国际视野等的不同描述，但这并不意味着企业就应当与同行必然保持对长远目标的相同表述，毕竟在商界中有着完全相同资源现状或基因的企业是不存在的。我们可以选择国内服装行业中的两个知名企业：雅戈尔和杉杉做比较，他们都是由小规模地生产服装起家。雅戈尔现今的战略目标是“创国际品牌、铸百年企业”，杉杉的战略目标是“要成为第一批民营跨国公司”，可见他们的核心战略思想是“国际化”。然而，雅戈尔已经将生产线出售，专注于品牌运作和价值链截取，以及

6、走资本运营的多元化道路，以期不断提升品牌的综合价值，从而顺理成章地进入国际市场；杉杉则以增强核心竞争力和获取持续发展能力来提升品牌价值和企业发展动力，从而走出国门。严格地说，他们各自对国际化道路有不同的表述，恰恰就是这些不同的表述方式，导致实现目标的竞争战略千差万别，真可谓殊途同归。因此，看似相同的企业发展目标，并不代表实现的方式和手段就必然相似，而且就是这些不尽相同的实现方式，决定了今后谁注定生活在水深火热的“红色”苦海中、谁生活在温暖宽阔的“蓝色”海洋中。尽管我们可以对相同或相似的目标有不同的表述，但关键还要看在

7、实现目标的竞争战略形式上是否有不同的表述、实现步骤和方法，因为这才是规避竞争的实质。就企业牟利的本质来说，同一目标不管在理论或现实中都有几种或几十种不同的实现形式，仅仅选择大家共知的几种实现方式——竞争战略，这是十分愚蠢和不足取的。比如两个相同的零售企业，为了实现各自相似的战略目标，也都选择成本领先的竞争战略，这就必然导致在价格和采购上你死我活的竞争，争夺客源往往成了日常管理任务，从而忽略了竞争战略的目标性。如果此时另外一个企业采用“创造顾客价值”为竞争战略，那么就可以有效避开与对方的正面竞争，毕竟我们的顾客并不完全

8、是冲着价格来的。同样如此，即使这两个相同的零售企业如果也拥有相同的战略目标——提高市场占有率，除了上述成本领先和创造顾客价值两种竞争战略外，还有诸如服务制胜、供应链再造等竞争战略形式，每一种战略形式的侧重点都是不同，而这些侧重点就是进入蓝色世界的通行证。资本和资本家的诉求各有不同，但攫取利润是相同的。企业作为资本和资本家实现人生价值的生存形态，