基于能力的薪酬体系设计

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1、首都经济贸易大学劳动经济学院基于能力的薪酬体系设计一、引言在体育界，替补队员的薪酬往往低于首发队员，这似乎是天经地义的事情。但对于世界著名音乐剧《猫》的演员们来说却恰恰相反：替补队员的周薪竟然相当于正是演员的1.25倍。正式演员每周大约要出演20场，从而获得2000美元的周薪；但替补队员们知识在后台静静的坐着，就可以拿到2500美元的周薪，原因何在？原来，替补队员们虽然不一定上台演出，但是他们通常被要求必须掌握五个不同角色的表演。一旦正式演员们身体不适或者是其他原因无法上场，替补队员就要随时救场。因此对他们支付的薪酬不是基于工作量和职位，而是基于他们能够表演五个角色的能力。在现代企业的人力

2、资源管理中，企业对员工支付的薪酬主要取决与员工对组织的价值和贡献，而这种价值和贡献的产生可以用下图1的投入产出模型来描述：绩效工作知识，技能转化投入产出图1：投入—产出模型从这个模型出发，产生了三种不同的薪酬支付方式:职位薪酬、技能薪酬、能力薪酬。在传统的职位薪酬方案中，员工的薪酬完全取决于他们所在的职位，不同职位要求不同的基本能力，职位的价值决定员工的价值。薪酬不能体现出员工的真正素质和价值，只侧重于对传统价值进行奖励，如以工作职责范围所规定的目标完成情况作为一种衡量标准，而不重视员工当前和未来的发展要求，并可能与强调学习的组织文化相抵触。技能薪酬是基于基础技能知识的薪酬，指为员工所掌握

3、的与业务相关的技能数量和水平来支付工资而支付的报酬，是确定员工基本工资的一种薪酬方法，需要对组织所需的全部技能进行系统的分析和归类。其假设条件是：具有较多知识和技能的员工工作效率更高而且更灵活，更容易使工作流程与人员配备水平相匹配。这种薪酬方案广泛运用于蓝领员工，这主要是因为在这些岗位，工作可以具体化和量化，识别并衡量工作中所需的技术是比较容易的。但对于白领员工，特别是知识工作者，技能薪酬方案就明显不适用了，因为他们的工作很少能提炼出操作性的技能，决定他们绩效的东西不是知识与技术，而是某些品质与特征。近年来，随着知识和能力在竞争中的地位提升，员工能力对企业业绩的影响力越来越大，企业对知识和

4、能力的关注度8首都经济贸易大学劳动经济学院日益提升。许多企业改变了原有仅凭职位决定员工薪酬的制度，引入了一种以个人技术、能力为基础的薪酬制度，作为对原有薪酬制度的补充，这就是能力薪酬。二、基于能力的薪酬体系概念（一）能力的概念“能力”来自管理学领域中的名词“competence”，我国翻译为:能力、素质、胜任力、胜任特征等。20世纪70年代初能力由著名组织行为研究学家DavidMcClelland提出，当时专指个体能力。90年代后，能力的概念被Prahalad和Hame引入战略管理中，从而诞生组织能力。现在，能力有个体能力和组织能力之分。个体能力是指在工作情境中员工的价值观、动机、个性或者

5、态度、技能和知识等关键特征。它具有三个重要的特征:(1)与绩效关联，可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征，与任务情境相联系;(3)区分性，能够将绩效优异者与绩效平平者区分开来。组织能力指群体或团体中根深蒂固的、相互弥补的一系列技能和知识的组合，借助该能力，组织能以最佳水平实施一至多项核心流程。目前有两类组织能力最为引人注目:(1)洞察力、预见力。它有助于帮助组织发现并掌握能够形成先行一步优势的事实或模式。其来源是能够触发一系列发明的技术和科学知识、专有数据，能不断发明成功产品的创造力、卓越的分析能力和推断能力。(2)业务实施能力。不同的业务实施能力表现为终端产品或服务产生差异，其原因

6、可能是员工个体能力的不同。（二）基于能力的薪酬基于能力的薪酬可定义为“依据个体对能力的获得、开发和有效使用来支付报酬的制度，这里所说的能力是指个体要有履行职务所必须的技巧、知识、经验、特性和行为。”在基于能力的薪酬方案中，支付个人薪酬的依据是员工所掌握的能力，薪酬增长取决于他们能力的提高和每一种新能力的获得。与已经用的较为成熟的技能薪酬相比，能力薪酬方案的关键是能力是什么、如何界定、如何评价以及如何将能力与薪酬联系起来等等。其中，技能薪酬体系是一种长期以来一直存在的基本薪酬决定体系，它几乎有与职位薪酬体系同样长的历史，而能力薪酬体系则是近些年来才开始流行的一种基本薪酬决定方式，它实际上是在

7、技能薪酬体系基础上的一种扩展，在很多时候，广义的技能薪酬体系也包括能力薪酬体系。但是基于能力的薪酬与基于技能的薪酬又是有区别的，能力不等于技能。三、基于能力的薪酬体系的主要内容：“能力”是一个包含了技能、知识及人格特征的有层次的结构，针对不同的能力层次，能力薪酬也就有着不同的体现形式，主要包括技能工资（Skill-basedPay）、知识工资（Knowledge-basedPay）、胜任力工资（Competency-ba