基于能力的薪酬体系-华为

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1、基于能力的薪酬体系面向未来的价值分配理念：公司的全部价值劳动知识企业家资本创造了?回报和奖励价值创造者明确和区分价值贡献把价值做大对未来的影响分配实现分配依据分配基础命题作用价值如何分配创造了多少价值谁创造了价值要解决的问题价值回报价值贡献度价值来源价值命题价值分配理念价值评价理念价值创造观价值理念表价值创造解决的是如何把蛋糕做大的问题价值评价解决的是蛋糕的切法问题12？？价值分配解决的是蛋糕如何分配出去的问题公司价值分配的目的公司价值分配的目的分配给社会分配给公司成员分配给公司的未来（作为发展的资本）承担社会责任为自己和家人的幸福进一步做大事业价值源泉载体（员工）价值创造的能

2、力在价值创造中的地位价值创造的结果在价值创造中的表现才能责任与风险承诺态度贡献员工创造价值的因素价值评价标准个人现有能力可以创造的价值个人潜在能力可以创造的价值能力是否充分发挥还有多少潜能开发动态的价值评价标准价值分配的依据才能贡献责任工作态度风险承诺价值分配的依据职位薪酬:“在其位、取其酬”绩效薪酬:“干多少（好）、得多少”能力薪酬:“有好能力，就会有好绩效！基于能力的基本薪酬管理：步骤、问题和解决方法1、什么是能力？2、公司需要什么样的能力?3、如何提取企业所需要的能力?4、任何衡量员工的能力？5、如何将能力与薪酬挂钩？能力的种类战略性（核心）能力基于能力的工资基于技术的

3、工资提供报酬的方法设计方法主要适用的组织隐含假设基于技术基本工资，不是基于职位的工资体系的奖金或附加分析组织所需技能并分类之组成技术包开发技术评测方法制造或与制造相似的服务业主要针对公司层级低的员工前期需要投入大量的人力物力，在大型组织里，一般需6-18个月准备时间组织必须有相当的稳定性基于能力研究绩效好的员工，从中抽取出他们与绩效一般和绩效差的员工的差别将上述差别打包成能力常应用于管理者、监督者、专业技术人员同上如果员工模仿高绩效者的行为，那么组织的绩效将得到改善。这是这一方案得以成功的最基本的假设，无此，则该方案失去意义（一）技能薪酬的概念技能/能力薪酬指通过对一个人所掌握

4、的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度进行评价并以此为依据进行分配。在这里，个人为组织作出贡献的能力成为薪资决策中的主导因素，它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。广义的技能薪酬泛指以人为基础的薪酬（person-basedpay)；狭义的技能薪酬特指与职位相关的技术为基础的薪酬。技能薪酬(skill-basedpay)主要针对蓝领工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依据员工的能力或胜任力支付的薪酬。技能工资所激励的技术包括：广度或横向技术（horizontalknowledge)，一个工作族内或一个技术层次的技术。垂直或纵向技术(verti

5、calskill)，相关技能扩展，多以项目合作的形式，例如一件产品从开发、设计、制造到最终推向市场。深化技术（depthofskills)，专业性质比较强，需要持续深化和拓展的技术。技能薪酬的实施背景组织和管理变革：组织扁平化，适时（justintime）生产系统、任务和项目团队、弹性工作管理等，使得岗位和工作之间的界限模糊，更多组织由层级控制转为柔性管理。传统岗位薪酬不适应性：以职位描述为标准，以服从和恪守职责为己任的职位与薪酬管理，不适应变革需要。报酬与晋升激励矛盾：员工的职业发展更多地依赖于个人职业胜任力的增强，而不是组织内的职务升迁途径。技术变革对复合型人才的需要（二）

6、技能薪资体系的基本类型技能通常可分为深度技能和广度技能。深度技能即通过在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。企业可以根据实际情况及发展需要，选择深度技能价值评价及分配模式或广度技能价值评价及分配模式，也可二者兼用。广度技能薪资计划例子（四）技能薪资体系与组织中的工作设计员工1员工2员工3员工4职位A职位B职位C职位D与传统的职位薪酬体系配套的工作设计方式员工1员工2员工3技能A技能B技能C技能D与技能薪资体系配套的新工作设计方式在旧的工

7、作设计方式里，强调的是每一个人做好自己分内的工作，不要去过问别人的事情。在实行技能薪资体系的组织中，企业所强调的已经不再是每一个人完成自己的职位描述所严格界定的工作内容；相反，它更强调员工完成多种不同工作的能力，要求员工具备完成多种不同的工作任务而不是某种单一、固定的工作任务的能力。这种新的工作设计方式与工作丰富化和工作扩大化的思路是一脉相承的。技能薪酬的实施条件不是所有的企业或组织都适合推行技能薪酬组织特征。当组织结构和某些职位变化的情况下，需要依靠知识和技术创新获取发展的组织员工特征。技