生与死的考验

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1、生与死的考验：企业业务的灵活性(2009-04-2116:28:07)转载标签：电信u9erp商业模式金融晰中国it分类：IT那点事  由5、6年前产值只有几百万元的加工车间，独立出来后，短短5年迅速发展成为营业规模达到2亿元，下属4个控股子公司、一个事业部、一个分公司的大连新重集团，因为市场和客户需求都在不断变化，每年都有新业务出现，每年都要重新设计或者修订业务和管理流程，调整组织架构。    这是快速发展中的中国企业的一个缩影。变化，是企业发展中永恒的主题。在受全球性金融危机爆发引起的全球经济放缓，全球产业结构调整的背景下，如何这一巨变的危机中发现商机，更是200

2、9年关系中国企业生存发展的核心问题。那么，在这种背景下，与现代企业管理如影随形的信息化建设又将发生哪些变化呢？ 金融危机加速企业变化   2009年1月，《日本经济新闻》网站报道，为了减少对中国产品的依赖，日本各大零售巨头正纷纷调整采购战略，拓宽采购渠道，加强从中国之外亚洲其他国家的采购力度。比如说，大型零售商伊藤洋华堂公司、以经营服装著称的贸易公司青山商事等企业已经开始增加从越南及缅甸进口服装及纺织产品；西友百货也已开始从印度进口家居用品。洋华堂认为，由于越南、缅甸和孟加拉国的商品价格比中国低15～20%，洋华堂要扩大从这些国家的进口。   这一新闻非常明确地传达了

3、一个信息，那就是，作为全球制造业中心，中国企业原有的价格优势随着劳动力成本升高等因素的影响在慢慢减弱，而受金融危机的影响，客户却越来越关注价格因素。更为严重的是，对外向型企业来说，金融危机还引发了贸易保护主义的抬头，使他们本来就已经深受金融危机影响的业务更是雪上加霜。曾经赚得盆满钵满的外向型企业面临着前所未有的压力。如果不作任何变化，重塑企业自身的核心竞争力，这些企业将不得不面临倒闭的困境。事实上，在珠三角和长三角地区，已经有不少这样的企业被迫关闭。专家认为，中国企业要想在这场危机中重新获得生机，必须进行转型升级，而转型升级的路劲有很多。比如说，将企业的核心竞争力从原

4、来的价格优势向品牌优势转变；打开新的营销渠道，开发新的销售市场或者将销售重心转向国内；成本还有压缩的空间，通过管理优化来进一步降低成本；在劳动力成本更具优势的地方设立工厂，或者将生产外包给这些地方的工厂，等等。这种核心竞争力和商业模式的变化，势必要求企业改变其管理模式和组织架构，对组织、流程以及人的行为方式等因素进行调整。 多组织业务架构是企业业务发展的必然趋势  作为亚太本土最大的管理软件供应商，用友软件股份有限公司长期关注企业的发展并研究中国企业的成功规律。通过对70万家客户研究后发现，企业成功转型升级的核心是商业创新，当然还有产品、技术的因素，但是对大多数企业而

5、言，商业模式与管理模式的创新是灵魂。企业需要建立自身的商业创新平台，建立灵活的业务架构（部门、业务、职能）。而业务架构上，企业发展的必然趋势是多组织业务架构（网状结构）；管理信息系统上，则是由能支持多组织业务模式的先进管理信息系统来支撑。   通过研究，不难发现当前企业的业务架构常常会发生以下5种变化：企业由于高速成长与扩张，产生了多个分公司、多个工厂、多个事业部、多个连锁企业等，为分拆；企业为了及时响应细分市场的需求，开发出新的产品或服务，快速从其他业务单元抽取资源，形成专门的业务组织或事业部，为聚合；企业为了更好地集中资源与降低成本，合并相似的部门职能为采购中心、

6、设计中心、营销中心、生产中心、服务中心等，为合并；指企业为了专注于核心业务，将一些职能进行外包，如生产外包、服务外包，仓储外包、物流外包等，为分离；企业把部分闲置资源租赁给其他公司，形成一个相对独立的业务单元，并提供专业的管理与服务，为租赁。企业根据商业环境的不断变化，不断地进行分拆、聚合、合并、分离或租赁等变化，以形成更加适应当前商业环境的核心竞争力。   从目前的情况来看，企业的业务架构变化呈现出四个显著的趋势：一，真正以业务为中心，业务单元与行政属性无关；二，可以随时将一个或几个业务单元按虚拟企业的方式进行管理和运作；三，每个业务单元的职能尽可能唯一；四，实现业

7、务单元之间的共享与服务，比如说，一个采购中心可以同时为多个工厂服务，一个物流中心可以为多个仓库服务。   这种变化，使得企业的组织结构变成网状，具有高度的业务灵活性。这类企业称之为多组织企业。   多组织企业之所以成为趋势，是因为符合全球经济一体化发展的需要，并具有很多显著的优势：业务专业化分工，如生产工厂和销售公司各自独立运作，各自专业化经营；实现了资源的集中与共享；业务关系单纯，提高了经营效率，如所有与供应商打交道的业务全部由采购中心去完成，仓储中心只负责货物的管理；实现了核算与评价的多纬度和精细化——企业既可以按照行政的角度，又可以按照地区或事