医院绩效管理体系构建

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1、医院绩效管理体系构建绩效管理简介基于战略绩效考核制度我院绩效实践卫计委绩效评价简介绩效管理体系架构绩效付薪绩效管理存在的问题对绩效管理的思考内容提要一绩效管理简介绩效=完成了工作任务绩效=结果或产出绩效=行为绩效=结果+过程绩效=做了什么+能做什么绩效是什么上级目标医院目标部门目标个人目标由上而下分解目标由下而上汇总业绩战略目标通过组织体系落实到每个人绩效管理是构建和强化企业文化的工具。医院文化的核心内容是医院的价值准则。通过绩效指标强化员工行为使之符合价值准则。绩效管理是提升管理的有效手段提高计划管理有效性。绩效管理是对预算管理的强化和弥补。提高各级管理者的管理水平。绩效管理的制度性要求强迫

2、部门主管必须制定工作计划目标，必须对员工作出评价，与下属充分讨论工作绩效，并帮助下属提高工作绩效。暴露管理问题。考核数据的获得、管理者的沟通技巧、目标制定的有效性、职责设置的清晰度和有效性等，暴露问题会使管理找到方向。绩效管理是什么？4.员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效3.期望员工完成的工作目标2.是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识的过程1.5.工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法主要区别绩效考核事后判断结果关注过去行为导致的结果成——败人力资源程序绩效管理计划解决问题结果与过程关注未来的绩效由此及彼——双赢管理程序

3、绩效管理不是什么?一年一次的填表工作人力资源部的工作绩效低时使用绩效考核对事不对人迫使员工更好更努力工作的棍棒简单的任务管理评价表寻找员工的错误，记黑账二绩效管理体系架构绩效考核制度设计绩效管理过程绩效目标体系绩效管理组织和责任体系绩效管理体系架构顾问组绩效管理支持与咨询小组。人力资源部为主导、顾问介入，协助各小组推进、培训小组成员。向高层汇报进展、问题。领导小组医院高层挂帅、相关部门负责人参与的绩效管理推进委员会，明确各委员职责，确定推进方式、日程、问题解决等事宜。工作组绩效管理推进小组。各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组成员负责在本部门推进绩效考核，并定期向委员会汇报进展、问题

4、。1绩效组织管理体系氛围营造者资源支持者政策设计师制度推动者宣传员基础信息提供者评价者被评价者高层管理者中基层管理者2绩效组织责任体系人力资源部与绩效管理人力资源部是绩效管理制度的组织制定者。是绩效实施制度的组织者。是绩效管理制度实施的咨询者。是绩效管理制度的培训、宣传者。绩效管理的主体不是人力资源部。绩效目标体系由医院战略目标、策略目标与KPI、部门业务重点与KPI、岗位业务重点与KPI组成。围绕“组织（包括流程）”进行医院业务重点和策略目标确定的步骤：确定组织目标（目标市场第一位、行业主要经营者等）；确定业务重点（市场领先、客户满意、净结余等）；确定策略目标与手段（每个业务重点是？在何处投

5、入？）；确定关键绩效指标（如何确定——基于战略的成功关键设计法、标杆基准法；如何挑选——原则-重要性、可操作性、可控性、关联性）；确定关键绩效指标值考核/检查辅导/教练计划/目标评价/反馈5绩效管理程序管理所有的职能都涵盖；强调持续不断的沟通；强调结果、注重过程。绩效目标的衡量标准：SMART原则——具体的可衡量的可达到的、相关的基于时间的计划计划是起点，明确目标和方向参与和承诺是制定绩效计划的前提绩效目标来源于上一级的组织目标、自身岗位职责、内外部客户的需求计划是相邻两个层级的上下级之间的事情区分两类标准：基本标准和卓越标准绩效辅导阶段（1）主管辅导员工以达成绩效目标的过程，帮助、支持员工，

6、协调、调配资源，了解和监控目标实现情况；（2）观察、辅导，收集、记录员工行为/结果关键事件或绩效数据。持续不断的沟通、技巧绩效评价与反馈（1）相对考核法：就是“人与人”的评价方法。交替排序法、配对比较法、强制分布法、标杆比较法；（2）绝对考核法。按事先规定的考核标准进行考核评价的方法。侧重于评价档次的确定以及评分方法等。尺度评价法、目标管理法、要素评语法、等级择一法绩效结果运用用于报酬的分配和调整。用于职位的变动。促进医院和部门的人力资源开发。用于员工个人职业生涯的发展。用于员工选拔和培训效果评估。三基于战略的绩效考核制度设计把医院战略目标分解到每个员工，针对不同岗位的工作特点，提出不同的考核

7、办法价值分配的形式分为组织权利和经济利益两大类。组织权利：职位晋升、职权、机会经济利益：工资、奖金、股权、福利等。价值评价和价值分配有机结合，就是要明确价值分配中的哪些形式与价值评价中的那些评价结果挂起钩来。价值分配的结果直接决定着价值创造者是否还愿意去创造价值。在价值分配体系中主要确定分配机制、分配形式、分配结构。最难解决的是分配的客观性问题，要做到分配客观，需要分配体系设计力求合理，价值评价准