把事情做对(读书笔记)

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1、第一次把事情做对（DoThingsRightTheFirstTime)读书笔记《孔子家语》的故事鲁国有法，凡赎回在他国为奴的鲁国人，可凭赎契获得补贴；孔子门生子贡，赎回奴隶，并当众毁弃宣称自己不取国家分文贴补；孔子听闻，拒见子贡，称其因己废法。启示：“做对”不是自己主观认为的“高尚”，“好”。“做好”也并不代表一定“做对”。“做对”就是做符合要求（标准）的事情。“在第一次把事情做对”的定义“做正确的事”是战略，“正确地做事”是执行，“第一次”是效率，这就是第一次把事情做对的定义。做什么工作——是我们的目标，或者是客户的要求如何工作——进行过程控制和错误预防如何去工作——要建立一个可衡量、可

2、评估的标准：“差不多”<“95%的通过率”<“第一次把事情做对”第一次把事情做对的七步骤确定目标——确定自己想要什么控制过程——充分考虑并控制整个过程预防错误——对可能产生的错误进行全面预防，预防的核心工作是改变工作的过程建立标准——对可能出现的错误“不害怕”，“不放弃”，“不接受”寻求帮助——找到支撑自己的资源和团队要求结果——关注份过程的结果，总结经验，随机应变一次做对——严格执行下去第一次把事情做对的几个错误观念认为把事情做对有很多机会认为返工是正常的，可接受的我们认为好的，客户也认为好出错是规律的必然，或者是统计学的必然第一次把事情做队的核心元素要确定你的工作目标：为符合客户的要求而

3、工作，而不是自己的主观意愿建立一次做对的基本标准：90分并不一定比80分好消除达成这一标准的障碍：取消工作中的“返工区”，尤其在精神上为标准而工作，你所有的努力会有高额的回报带领团队第一次把事情做对苏沃洛夫成功法则：制定计划：制定有针对性的“一次做对”的目标计划统一精神：引导整个团队形成统一的战斗力积极预防：对所有可能出现的困难，事先作预防管理战役过程：把所有攻城的过程分解，对每个分解的节点强化士兵训练制定标准作战手册：让每个参战士兵了解自己的作战内容以及整个部队的作战计划追求结果：一定要打败敌人错误为什么发生呢？错误发生的两个前提：我们容忍它的发生，因为它的发生于我们的切身利益没有太大的关

4、系我们虽然不容忍它发生，但默认错误的不可避免，因而不采取必要的措施加以防范和规避，听任它发生有了这两点，想不发生错误的确很难，也反过来证明了错误发生的“必然性”只要我们对不该接受的事情制定一个可接受的水平，他就永远存在，可是当它不可接受时，就会自然消失做对=符合要求=符合客户真正的需求许多人喜欢主观上超越顾客的需求，但顾客不需要的那部分就不是需求，我们要做的是恰到好处，既不是低于也不是高于。任何组织都具有相同的目的：提供需求的解决之道。客户的真正需求可能随环境的变化而变化，要求求可能会发生变化，但符合要求则是永远不变的。过程工序和零缺陷的关系无法将工艺和工序间的活动与客户创造价值相连，也就使

5、得员工越来越关注自己的技术指标，而不关注客户的感受，更不会去考虑到底是第几次才把事情做对/工序的三不原则：不接受不良品，不生产不良品，不传递不良品三不原则可以在生产一线把单纯的事后控制变为事前预防、事中控制、事后总结提高的过程说到做到使员工和供应商们做他们承诺过的事，亦即符合已同意的要求质量=符合要求——〉说到做到=诚信值得信赖，是对一个人、也是对一个组织的最高评价，更是一个组织走向成功的起点不符合要求的代价质量是免费的：做到了符合要求，就不会产生质量成本！额外的浪费是“不符合要求的代价”（PONC,PriceOfNonconformance），不论是高于低于客户的要求要求和过程越清楚，越有

6、可能把事情做“对”，要求和过程越明确，才越有可能“第一次”做对组织要为我们每个人的工作支付的代价包括：必要的符合要求的代价、必要的其他费用、不必要的不符合要求的代价不符合要求的代价包括：补救缺失重复劳动过时劳动应付性劳动预防，为了让某些事情永远不发生预防是需要加以规划的：制定改进政策，建立系统以防御问题在生活中，人们在直觉上总是把解决危机的灭火者看成是英雄，当然，毋庸置疑他们是值得我们崇拜的英雄；而对于那些做好预防在事前就把危机化解的无名英雄，却不屑一顾，或者说根本视而不见走出困境的唯一出路，就是预防在先、无货可救；创建可信赖的质量文化的目的正在于此“差不多”很可能是“差得很多”工作的标准应

7、该是“零缺陷”AQL(AcceptableQualityLevel)可接受的质量水平产生了一些负面的麻烦：使人们坚定地认为错误是不可避免的，我们能做的只是将注意力集中在如何尽早发现错误并努力纠正上面。统计质量控制的数字再次强化了这种技术，并把它变成了一种工作标准工作标准就是对待错误的态度，说No，就是零缺陷的心态；说Yes，就是差不多就好的标准。零缺陷的工作标准，则意味着我们每一次和任何时候都要满足工作过程的