绩效考核的“变戒”

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1、绩效考核的“变戒”　企业有太多的欲望，考核便有了太多的变化：从销量为王，业绩论英雄，到总量考核，把营销中心定义为利润中心；从过程考核，控制前提，到管理指标导入，费尽心血地量化最终队伍无所适从，企业一副左右都不是的无奈！追求目标完美我们是否要考虑企业自身所处的阶段与需求，依据考核的作用和弊端有所为有所不为？　　管理出绩效，考核是管理利器，考核能够引导队伍围绕整体营销目标作贡献。这些观念已经成为营销总监们的共识，但如何更恰当地运用考核却并非易事。很多企业在设计考核方案的过程中，总会有一种左也不是、右也不是的感觉，反复调

2、整，受尽折磨，弄得营销队伍无所适从，考核失效。导致错误的原因很多，其中最主要的一条还是过于追求完美，大多数企业都希望找到一种完美的考核方案，来解决组织中的所有问题。　　其实任何一种考核方法都各有其利弊，各自适用于不同的企业寿命周期、竞争格局、自身能力状态和战略阶段等。只要熟悉不同考核方式的原理、作用和弊端，并能了解企业自身的需求状态，做好考核工作，使考核真正做到为组织功能提升、战略达成、绩效改进服务也并非难事。本文努力廓清本土企业在营销体系中考核方式的变化历程及原因，使营销管理者能知其然也知其所以然。　　一、财务指

3、标的局限　　选择考核指标是绩效管理循环的起点，重要性不言自明。但很多绩效考核的专着中，讲到考核指标选择时都很笼统，或说指标要符合SMART原则，即具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、有相关性(Relevant)、有时限)(Timebased)，但这些只是指标的局部属性而非本质特征；或说要建立指标库或指标体系，并给出庞杂的指标选择范围，但并未告诉企业如何选择。其实，实践出真知，现实中企业遵循的原则缺什么考什么很有道理。　　本土企业的营销体系是从供销科到销售科、到销

4、售部、再到营销中心的过程中一路发展过来的，最开始的主要功能是销售，增加销量、销售收入或市场份额。这个时期在考核上充分体现了销量为王的思想，考核指标多被表达为总销量、销售额或增长率。企业在发展初期，数据论英雄，业绩看成败的观念更容易被接受，直接、简单，在早期也有实际成效，因为大部分企业此时都是以打开市场为战略方向。　　很快，有些企业发现，销售为王导致营销中心被定义成收入中心，而生产中心只能是成本中心，那么企业的利润谁来负责？只有老板负责，这显然不行。于是，一些企业锁定生产和营销的结算价，而把适当利润留在生产，但问题也

5、未彻底解决。营销部门天天叫嚷市场压力大，或降价或增加费用，否则难以增量。面临这种压力，老板也无从决策：守住结算价，担心失去竞争力；放开结算价，担心守不住价格。针对这种情况，有先见者直接把营销中心定义为利润中心，于是考核指标被表达为总销量、总销售收入、总利润、总营销费用或周转率等综合财务性指标，俗称总量考核。　　围绕总量的考核，首先在一些产品寿命周期比较短的企业出现新问题。这类企业发现，为了应对市场竞争，需要更替产品或扩展产品线，但营销队伍存在惯性，习惯于卖老产品，不愿意花力气推新产品，甚至把新产品作为老产品的促销品

6、，导致企业的产品策略落空。　　为避免这种情况，一些企业执行分产品的考核，不仅考核总量，还考核重点产品的销量、收入或利润，以落实重点产品上的策略目标。　　这是一种进步，但不能过度分解，否则无法形成产品组合策略，会降低企业在终端的竞争力。例如，某啤酒企业一直是当地啤酒行业的龙头老大，起初许多知名品牌试图进入均铩羽而归，该企业对自己实施的考核方式颇为自信为每个产品均设定了最低毛利贡献指标并据此分配奖金，使得营销队伍在打价格战时颇能有理有力有节。几轮价格战后，许多企业承受不住而撤退，而该企业不仅没有出现亏损而且获得增长。但

7、好景不长，一个竞争对手以产品组合策略应对：培育高端产品占位获利，以低端产品为价格杀手鲸吞其市场份额，很快即取而代之。　　分产品考核只是总量考核的一种变形，并无本质上的改进，所以也就无法解决单纯财务指标考核的根源弊端：　　第一，指标的达成方式不可控，企业的经营缺少稳定性。营销人员可以通过各种手段制造绩效，例如年终压货，或者上半年冲量下半年省费用，甚至怂恿并协助经销商窜货等，透支企业的长期利益来换取短期利益。　　第二，以考代管、以包代管。领导者把业绩的责任以指标的方式层层分解下去，以致在很多企业，营销体系的干部都成了任

8、务的转包商，不研究市场、不思考策略，只知道使用奖惩制度，导致市场基础不易察觉地走向脆弱，遇到环境变化即全盘崩溃。　　第三，也是最重要的，简单的财务指标无法完整表达企业的战略目标。前不久碰到某上市公司的老总，反思前几年执行总量考核方式的恶果：早期销售队伍四处出击，业绩增加明显，但却没有形成稳固的基地市场，今年一遇竞争压力，即全面萎缩。类似的例子不胜枚举。　　鉴