安新强KPI绩效考核

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1、《KPI绩效考核》课程大纲培训讲师：安新强培训时间：2天【课程背景】：为什么您的绩效考核办法复杂而又不容易见效？让人头疼而又不容易推行？别人屡试不爽的方法到了自己这里却不灵光？是员工不听话还是自己用错了方法？【课程目的】：高中层主管通过本次培训，能熟悉KPI绩效考核整个体系运行的流程、实施的具体步骤、能正确设定并能辅助下属正确设定KPI，基层员工基本能掌握KPI设定的技巧，老师能够在课程上直接引导学员定下各自2013年的KPI目标。【课程大纲】：第一讲：绩效管理概述一、什么是绩效？绩效管理？二、绩效管理与绩效考核的区别；三、什么是绩效管理循环系统

2、；四、绩效管理的三种模式；五、为什么要实行绩效管理；六、绩效管理的误区；七、绩效管理的方式方法81、目标管理法；2、360°评估；3、强制分布法；4、关键业绩指标KPI考核；5、平衡计分卡；第二讲：如何建立公司级的关键绩效指标KPI体系一、KPI操作中的几个基本问题：1、什么是目标与指标；2、什么是KPI？3、KPI指标的基本属性与操作注意要点；4、在公司建立KPI体系的思路；二、平衡计分卡：1、什么是平衡计分卡；2、战略与平衡计分卡有什么关系？——战略与战略地图；3、平衡计算分卡落实的三种方式；三、建立公司级KPI的五个步骤：第一步：明确公司级

3、战略第二步：绘制战略地图第三步：识别战略主题---开发平衡计分卡指标8第四步：利用《ＫＰＩ筛选表》确定公司级ＫＰＩ第五步：开发行动方案第三讲：如何建立部门级的KPI指标体系一、第一个指标来源：从公司目标的自上而下分解来支撑公司战略。有以下五种具体方法：（一）通过公司级平衡计分卡推导出部门级平衡计分卡，从而寻找部门的KPI；（二）利用价值树模型寻找因果关系，寻找部门的KPI；（三）利用KPI分解矩阵法，寻找部门的KPI；（四）驱动因素分解法；按照驱动因素分解法分解KPI的四种方法；1、指标结构分解法；2、DOAM分解法；3、贡献路径图法；4、流程关

4、键控制点法；（五）责任人分解法；二、第二个指标来源：基于各个部门的职责。（一）确定部门的关键职责；（二）利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；三、第三个指标来源：基于流程。四、第四个指标来源：基于客户。【练习1】建立销售部的KPI指标体系；【练习2】建立人力资源部的KPI指标体系；8第四讲：如何制定各个岗位的KPI一、利用核心职责分析法提炼岗位级KPI四步曲：1、熟悉并理解岗位具体职责；2、确定核心岗位职责；3、分析核心岗位职责的顾客/产出及需求，从而提出可衡量的指标；4、对可衡量的指标进行分析，提炼（筛选）岗位的KPI。二、四维

5、成像法；利用“多、快、好、省”四个维度确定关键职责的完成状况；1、质量；2、数量；3成本、4时间；三、目标任务分解法；四、主基二元法；1、KPI所无法解决的问题；2、主要绩效与基础绩效的关系；3、如何在实践中运用主基二元考核法；【练习】确定行政部外联主管的KPI指标；【练习】利用《ＫＰＩ筛选表》确定岗位的ＫＰＩ；第五讲：定量指标和定性指标一、定量指标；二、定性指标；8三、如何测试KPI指标；四、不同层级人员的绩效考核指标的区别；五、GS（定性指标）设定方法；1、分级描述法；2、预期描述法；3、关键事件法；4、行为锚定法；六、实现KPI的策略和行动

6、计划；第六讲：如何确定绩效目标的指标值一、上级单位的要求；二、长期规划的要求；三、客户的期望；四、行业的水平；五、历史数据；六、地区经济发展水平；七、客户数；八、公司的资源投入的程度；第七讲：绩效考核的数据收集一、数据收集统计管理制度第一步：考核指标定义；第二步：明确数据收集要求；第三步：数据提供者定期收集数据；8第四步：数据提供者依约上报数据；第五步：数据复核者审核数据；第六步：数据管理部门统筹审定数据；第七步：数据提供给相关部门进行绩效评价；二、明确数据收集要求：八个明确1、考核指标；2、数据定义；3、数据公式；4、数据表单；5、数据提供者；

7、6、数据提供时间；7、数据提供方式；8、数据复核/审核者；第八讲：绩效考核评分法则一、比例法；二、区段法；三、扣分法；四、插值法；五、非此即彼法；第九讲：绩效考核的程序和步骤一、绩效考核之前做的工作：1、上下级共同制定《员工绩效考核表》；81、考核者记录被考核者的绩效表现，填写《关键事件和表现记录表》；2、绩效沟通、辅导和激励；二、绩效考核阶段要做的工作：1、被考评者自我打分评价；2、考评者打分评价；3、绩效反馈面谈；4、绩效诊断；5、技能评估；6、确定员工发展改进计划；第十讲：绩效面谈的操作方法一、绩效面谈的目的；二、绩效面谈的种类；三、绩效面

8、谈中员工和主管的双方关系定位；四、一般绩效面谈的程序；五、绩效面谈的八个原则；六、绩效面谈的四个种类；七、绩效面谈的四个组成部分：PDC