安新强绩效考核和薪资设计

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1、《绩效考核和薪资设计》课程介绍【讲师】：安新强【课时】：1天【培训内容】：第一讲：推行KPI与绩效管理体系需要解决的三大问题一、企业建立绩效体系所面临的方法问题；1、以感觉为基础判断还是以事实为基础判断？2、短期考核还是长期考核？3、短期利益还是长期利益？4、关键业绩还是非关键业绩？5、绩效管理如何与战略接口？6、KPI成绩与奖金挂钩的问题？二、经理人与员工的认识对推行绩效管理的影响；1、传统文化对绩效管理的影响2、为什么没有人愿意做A？3、为什么推行绩效管理这么困难？4、管理基础对推行KPI的影响第二讲：绩效管理的各种方法的比较一、模糊感觉判断法；二、

2、360°评估；三、强制分布法；（1）要不要排名？7（2）谁和谁排名？（3）排名？四、关键业绩指标考核KPI；五、平衡计分卡六、如何选择不同的绩效考核方式第三讲：KPI操作中的几个基本问题一、什么是目标与指标二、KPI指标的基本属性与操作注意要点1、为什么评价起来感觉很难操作——刻度问题；2、他们为什么不接受这些考核指标——可控性问题3、为什么考核这些指标后适得其反——行为问题4、在公司建立KPI体系的思路；第四讲：如何分解KPIKPI如果不分解落实下去，就会失去了基础，但是分解KPI的过程中会遇到很多问题，比如：一个kpi指标和好多部门都有关系，到底考核

3、谁好呢？如何解决这些问题呢？如何将KPI分解落实下去呢？一、如何分解KpI——上一级指标与下级指标的关系二、分解指标的两种基本方法三、按照驱动因素分解KPI指标，3种基本的模式四、按照驱动因素分解的四种方法五、按照指标的结构分解法；（1）OAM分解法；7（2）贡献路径图法；（3）流程关键控制点法；六、分解KPI指标的注意问题：权利对指标分解的影响、组织结构的影响、指标的冲突性等第五讲：目标值的确定找到了衡量指标就可以了嘛？如何确定目标呢？超过了目标应该计多少分？没有达到目标应该得多少分？一、设定目标的痛苦；二、目标订不准怎么办？三、没有历史数据怎么办？四

4、、竞争，资源，能力对目标的影响；五、如何让下属主动把目标定的最合适——联合基法六、长周期的目标如何分解到短周期；第六讲：KPI的计分方式一、比率法；二、层差法；三、说明法；第七讲：权重的设计一、什么是指标的组合方式；二、组合方式的种类；三、设置权重的步骤与注意问题；第八讲：薪资设计理念7一、三种公平性对企业薪酬的戏剧化影响；二、基于绩效考核的激励性薪酬体系设计的基本思路是什么；三、公司的薪资水平在市场上的定位如何确定；四、与“薪点制”、“3P理论”等薪酬设计思路相比较，“基于绩效考核的激励性薪资”理念显著的优势和共性各是什么；第九讲:内部均衡性，岗位测评

5、一、四种衡量岗位价值方法；二、内部均衡的世界知名的公式是什么；三、选择岗位测评要素的三个原则是什么；四、测评前，选择关键岗位的三个原则是什么；五、点值法岗位测评要素举例；六、提供常见的岗位测评要素；七、岗位测评的六个步骤是什么；八、岗位测评演练；九、如何用回归拟合校验岗位测评的结果是否准确；十、职位分级工作如何作，什么是职级图；十一、职级图在招聘、晋升核定工资中的用途；十二、岗位测评的小组该如何构成，包括什么成员；十三、岗位测评注意事项和常见问题；第十讲：企业薪酬体系设计一、工资级别设计1、一个企业搞多少级工资好，级别数量如何确定；72、两级工资的级差的

6、计算公式是什么；3、根据个体均衡性，各级工资的级幅度设定有什么规律和实际运用上的意义；4、两级工资之间的重叠度该如何设定，实际运用中的意义是什么；5、假的对岗付薪，实际是对资历付薪，该如何分辨和改正；6、职业生涯规划和薪酬幅度、调薪设计之间的配合关系；7、如何用“爵位”来回报和激励员工，在薪酬中的体现和意义；二、市场薪资调查1、如何做市场薪资调查，市场薪资调查的边界该怎么确定；2、影响和决定一个岗位市场薪资价格高低的四个因素；3、如何阅读市场薪资调查报告，市场分位值是什么概念；4、如何把企业的薪资水平与市场曲线相比；5、领先、滞后政策分别是什么意思，在薪

7、资设计中如何考虑使用领先、滞后政策；6、如何定期根据市场水平更新薪资曲线；三、综合问题1、基于绩效考核的激励性薪酬理念在薪资结构设计中的极强的指导和决策作用；2、企业薪酬体系常见错误；3、薪酬体系发展的趋势；4、福利和股票期权；5、销售人员固定、变动收入概谈；7第十一讲：薪资管理一、定薪1、如何用所设计的薪资曲线结构为新来的人定薪；2、招聘时“薪资谈判”的策略；3、如何为薪水期望低于标准的应聘者定薪水；4、如何为调动的人员定薪；5、如何通过薪酬体系地设计来解决新老员工工资冲突；6、解决薪酬水平低于标准的人员（绿圈）的科学合理方法；7、解决薪酬水平超标的人

8、员（红圈）的方法；二、调薪1、如何改变自己在调薪管理中被迫使用“拖、硬、卡”的尴