成本管理在项目的具体实施

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1、1精心策划、过程控制、责权利到人------成本管理在项目的具体实施向各位专家和同仁汇报2目录◆第一部分:成本控制的范围、重要性和特点◆第二部分:标价分离、预测成本◆第三部分:成本管理策划◆第四部分:成本控制运行◆第五部分:成本核算◆第六部分:及时兑现3施工为主体的项目管理公司层次的项目管理项目部层次的成本管理项目投资控制项目成本控制第一部分成本控制的范围、重要性和特点1.1成本控制范围流程图两点：大量成本支出发生在投资阶段，我们探讨项目层次，了解这个图41.2成本控制的重要性★成本控制是指通过控制手段，在达到预

2、定工程功能和工期要求的同时优化成本开支，将总成本控制在预算(计划)范围内。项目的成本控制不仅在整个项目管理中，而且在整个企业管理中都有着重要的地位：企业成就通常通过项目成就来实现；而项目的经济效益通常通过盈利的最大化和成本的最小化实现的。★我们通过投标竞争取得工程，签订合同，同时确定了合同价格，他的工程经济目标(盈利性)完全通过成本控制实现。51.3成本控制的特点1．项目参加者对成本控制的积极性和主动性同他对项目承担的责权利是相联系的。（怎么实现“要我干”向“我要干”的转变）2．成本控制的周期不可太长，通常按月进

3、行核算、对比、分析，而实施中的控制以近期成本为主。（事后诸葛亮只有教训）3．成本控制的综合性。6(1)成本目标必须与详细的施工组织方案、质量要求、进度要求、工作范围、工作量等同时落实到责任者(承担者)，作为以后评价的尺度。（考核）(2)在成本分析中必须同时分析进度、效率、质量状况，才能得到反映实际的信息，才有实际意义和作用，否则容易产生误导。(3)不能片面强调成本目标，例如为降低成本(特别是建设成本)而使用劣质材料，廉价的设备，结果会拖延工期，损害工程的整体功能和效益。（分析）(4)成本控制必须与质量控制，进度控

4、制，合同控制(包括索赔和反索赔)一起同步地进行。成本的超支常常并非成本控制本身的问题而是由于如下原因引起的：①质量标准的提高；②进度的调整；③工程量的增加；④业主由于工程管理失误造成的索赔；⑤不可抗力因素等。这些问题通常不是成本管理人员能够控制的。对成本超支情况的解决措施也必须通过施工组织设计，合同措施，技术措施，管理措施综合解决。（集体的智慧多过埋怨与责备）7第二部分标价分离，预测成本2.1标价分离的意义●标价分离是“两制”管理的前提●标价分离是项目经营效益的具体体现●标价分离是项目二次经营的先行工作●标价分离

5、促成了项目经营意识的加强●标价分离是对项目考核的依据82.2成本编制方法与流程★项目开办费责任成本包括：检验试验费、项目用车费、招待费、办公费、通讯费、工程资料费、工地除四害、临时设施费、安全设施包干费、CI经费等均由项目部相关责任人承担成本降低指标，该指标为计划成本指标。★实体项目单位责任成本分解：A、人工费=（钢筋预算量×钢筋分包单价+模板预算量×模板分包单价+砼预算量×砼分包单价+直螺纹连接预算量×直螺纹分包合同单价+电渣压力焊预算数量×电渣压力焊分包单价+其它用工）×（1-目标成本降低率）9B、材料费=（

6、钢筋预算量×钢筋合同单价+砼预算量×砼合同单价+止水钢板预算量×购入合同单价+铁件预算×合同单价+止水螺杆预算量×合同单价+模板预算量×模板摊销价+木方预算量×木方摊销价）×（1-目标成本降低率）C、机械费={塔吊租赁费×月租赁单价×计划使用时间+（自有塔吊月折旧费+月修理费+人员月工资）×计划使用时间+租赁泵浇筑砼预算量×合同单价+（自有输送泵月折旧费+人员月工资）×计划使用时间+自有泵浇筑砼预算量×单价+塔吊安拆费+输送泵进退场费}×（1-目标成本降低率）具体分解见表2.3-1~表2.3-610项目成本预测编

7、制成本计划实施成本管理成本核算成本分析兑现月度成本报告企业层项目经理部项目成本报告112.3项目责任成本预测实例表2.3-1项目责任成本一览表工程名称：中海名都A7～A9栋高层住宅楼序号名称计算办法金额备注1工程实体项目费54564303.661.1其中:人工费明细表附表四16645422.741.2材料费明细表附表三36837387.931.3机械费明细表附表二1081493.002项目开办费明细表附表一2191868.00不予调整3项目责任成本合计56756171.6612表2.3-2人工费明细表工程名称：中

8、海名都A7~A9栋高层住宅楼序号项目名称单位数量人工单价金额备注一、人工费模板砼钢筋地下混凝土M39682.1214.00135549.68地上混凝土M327326.6116.00437225.76模板M325780311.803042075.40包小型材料和机械钢筋T7056.89268.001891246.52包扎丝焊条及机械竖向电渣压力焊接头个3080752.507