内部组织：行动、资源和能力

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1、1战略管理(概念和案例)第一部分:战略管理的投入第三章:内部组织:行动、资源和能力2第三章:内部组织:行动、资源和能力概况:八大方面企业研究和理解其内部环境的重要性价值:定义及重要性有形资源和无形资源能力:定义及其发展过程核心竞争力:四个标准价值链分析外包:定义及实行的原因内部组织评估的重要性31、内部组织的分析1.1内部分析的背景全球性的思维模式指企业在对内部组织进行分析时不应当依赖于某一个国家、某一种文化或背景的前提假设。分析企业的资源组合以及异质性资源和能力的组合。理解如何利用这些组合一个组织的核心竞争力创造并维持着它的竞争优

2、势。1.2价值创造1.3内部组织分析中的挑战4内部分析中能带来竞争优势和战略竞争能力的组成部分资源:有形资源无形资源能力核心竞争力发现核心竞争力竞争优势战略竞争能力四种持久性竞争优势的标准价值链分析外包有价值的；稀有的；难于模仿的不可替代的5内部组织的分析（续）1.1内部分析的背景1.2价值创造企业利用核心竞争力和竞争优势为顾客创造价值。价值:由一项产品的功能特性和顾客愿意为之支付的产品属性来衡量。1.3内部组织分析中的挑战61内部组织的分析（续）内部分析的背景价值创造内部组织分析中的挑战战略决策是非例行性的，并具有伦理意义，而且对

3、于企业能否获取超额利润有着极其重要的影响。包括识别、发展、分配并保护企业的资源、能力和核心竞争力。管理者面临着许多方面的不确定性：专利技术瞬息万变的经济和政治趋势，社会价值的转变，以及顾客需求的转移等。环境的不确定性组织内部的冲突源于对核心竞争力的决定以及如何培养他们的方式7影响对资源、能力及核心竞争力的管理决策的一些情形情形情形情形不确定性与总体环境、行业环境、竞争者的行为及客户偏好等方面的特征相关复杂性与企业环境的形式以及对环境的理解二者之间的相关因素有关组织内部的冲突发生在那些制定管理决策以及受管理决策影响的人们之间82资源、

4、能力及核心竞争力竞争优势(CA)是由以下几种组合而成为基础：2.1资源创造开发企业的组织能力分为有形资源和无形资源(参见表3.1)2.2能力是企业核心竞争力与竞争优势的来源，企业把资源进行合理的组合来实现特定的任务/组任务2.3核心竞争力指能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着其竞争优势，击败自己的竞争者的能力不仅能够使公司具有与众不同的竞争力，而且可以反映公司独特的个性资源、能力及核心竞争力2.1(1)有形资源是指那些可见的、能够量化的资产。包括生产器械，制造设备，销售中心以及正式的报告系统等四个具体类型财务资源企业的借款能力

5、内部产生资金的能力组织资源正式结构正式计划控制与协调系统实物资源厂房设备及获取原材料的能力技术资源技术含量,包括专利技术版权和商业机密生产性资产有形，但使用流程是独特的无形资产。2资源、能力及核心竞争力2.1(2)无形资源是指那些深深植根于企业的历史之中，长期以来积累下来的资产与有形资产相比较，通常是不可见的，不易被竞争对手所了解分析和模仿三个具体类型人力资源知识、信任、管理能力、组织惯例创新资源创意、科技能力、创新能力声誉资源客户声誉、品牌、产品质量耐久性可靠性供应商声誉、有效的双赢关系及交往方式品牌的价值品牌是一个名称

6、、名词、符号或设计，或者是它们的组合，其目的是识别某个销售者或某群销售者的产品或劳务，并使之同竞争对手的产品和劳务区别开来。品牌是给拥有者带来溢价、产生增值的一种无形的资产，他的载体是用以和其他竞争者的产品或劳务相区分的名称、术语、象征、记号或者设计及其组合，增值的源泉来自于消费者心智中形成的关于其载体的印象。谈谈你的熟知的品牌及其故事。2资源、能力及核心竞争力2.2企业的能力企业的能力通常以企业内部的人力资本对信息和知识的开发、传送和交流为基础。企业的人力资本所拥有的知识是企业最重要的能力之一，并最终成为所有竞争优势的根基所在。2

7、资源、能力及核心竞争力2.3企业的核心竞争力能够作为企业竞争优势来源的企业能力，凭借着竞争优势，企业能够击败竞争者。在企业不断积累并学习如何利用各种不同的资源和能力的长期过程中形成的。企业确定最多三到四种核心竞争力即可。143建立核心竞争力的标准和价值链分析两种工具可以帮助企业识别并建立自己的核心竞争力持久性竞争优势的四个标准价值链分析15建立核心竞争力的标准和价值链分析3.1持久性竞争优势的四个标准有价值的稀有的难以模仿的不可替代的竞争后果包括竞争无优势,竞争对等性,暂时性的竞争优势和持久性的竞争优势业绩评价低于平均回报，平均回报

8、，平均回报至高于平均回报，高于平均回报16建立核心竞争力的标准和价值链分析3.2价值链分析主要活动包括产品的实务生产、销售、配送以及售后服务。服务，市场及销售，外部物流，运营以及内向物流。辅助活动指为主要活动提供必要支持的活动。包括企