员工流失问题

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1、别的公司都是看中我的工作经验和手中的资源，虽然一时的工资会比现在高出很多，但一旦将我榨干就会将我踢开。而现在的公司，有很多激励措施和长久的职业发展规划。”许多员工都是冲着公司加入，因为直接领导而离开。领导风格如何，是不是说到做到，是不是对员工一视同仁，都是决定员工留或者走的因素。在我们公司，每逢年底都会和员工进行沟通，让员工明确知道公司对其当年表现的评价。当然，这样的沟通也不仅限于年底，平时也有定期和不定期的沟通，而这项工作主要就是由主管来完成。每个主管要十分了解员工的状况，与员工进行明确沟通，让员工

2、明白公司对他的评价如何，他的机会在哪里，他还有哪些差距。而人力资源部门在一旁提供专业知识，协助其进行沟通，并告诉主管应该从哪些角度如何沟通。然后，总经理、人力总管、财务主管在一起开会，和部门主管一对一地讨论。公司想要降低人员流失率，就需观察哪个年龄阶段的人比较不稳定。针对这个年龄段的核心人才，人力资源部门要和主管要特别留意，并为他们制定相应的培训措施，采取提高奖金等激励手段，防止他们去和猎头见面。企业还可以在内部实行有效的市场机制，公开公司的一些职位，进行内部的职位流动。我们公司年前就有一位资深技术人

3、员找到主管，告诉他说：“现在外边我有个机会，很想去试试。”主管向他展示了他在公司的发展机会，和半年内晋升的可能，并相应地提高了薪酬，从而留住了他。如果要采用提高薪酬的方式，恐怕要提高20%~30%，才有可能防止外人来挖脚。但薪酬并不是主要原因。员工流失也是有成本的，它包括招聘新员工的成本、新员工熟悉的工作的成本等等，但最主要的还是机会成本。有人做过这样的计算，一名员工流失的总成本基本是他6个月到1年的岗位工资。要解决这个问题，最现实的做法恐怕还是要训练直接主管，依靠他们去留住人才。员工在辞职之前通常会

4、有一些“异常”表现，例如，请假增多（前往面试），要求公司增加工资（也许另外一家公司已经承诺给他较高的工资，等待他的答复），或者，近期将自己的休假等积攒的福利全部兑现等，我们称之为“行为改变”；这时候，员工的心思已经没在工作上了，这种现象叫做“心理上的工作撤出”，遇到这种情况后，如果公司没有采取有效的挽留措施，员工的辞职就不可避免，到此，员工也就完成了“行为改变”、“心理上的工作撤出”、“身体上的工作撤出”三步曲。企业要留住人才，就要做一个有心人，留心观察员工的日常表现，发现异常情况马上采取措施，这样在

5、一定程度上可以减少人才流失。要减少人才流失，更重要的是要找到人才流失的原因；人才流失的原因很多，归纳起来可以分成七大类别：对新应聘的人员在上岗前针对岗位要求进行导向性培训(包括环境介绍、业务熟悉、了解工作关系、了解企业文化等)，让人才适应岗位，表现出良好的业绩。新员工最初几天对企业的印象对他们有很大的影响，而且可能影响到他们留在企业发展的意愿以及他们在企业的生产率。这是一个需要注意的细节，因为这些细节对创造良好的士气与培养积极的工作环境有很大影响。人员选聘应坦诚相见，招聘人员需要给应聘者以真实、准确、

6、完整的有关职位的信息，这样才可能产生雇员与企业匹配的良好结果，从而降低雇员流失率。企业在选聘人员的过程中应明确告知企业的战略和企业的发展目标是什么，也就是企业的舞台到底有多大。从某种意义上来说，一个组织的发展空间一定程度上决定了组织成员的发展空间。很多人之所以选择惠普、联想、海尔等大企业，就是看中了企业的发展前景，为企业的大舞台所吸引，为他在舞台上的角色所吸引。如果员工感觉企业的发展前景不明朗，战略目标或愿景无法实现，在这种情况下，员工会认为即使自己努力也不会有大的发展，那么他们不会选择努力工作而会选

7、择离开。1998年，清华同方在大范围内对辞职的中高层管理人员做了一个调查，只有25％的人主要是因为工资，而高达50％的人是因为对前途和上司不满意，对在这个企业的职业生涯没有一个很清楚的目标。既然职业生涯计划是留住人才的一项重要砝码，那么，为什么我们不在选聘人员的时候，在应聘者进企业大门时就根据其个性特点和岗位性质为其量身设计职业生涯计划呢?理想承诺的定义为：个人重视自己的成长，追求理想的实现，关注个人在组织中能否得到发挥，组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升、发展机会，以利实现理想。如果在应聘者进

8、入企业后，企业为员工考虑职业生涯计划，为员工提供更多的培训和晋升空间，满足员工的理想承诺要求，建立员工的工作远景，帮助员工进行自我实现，员工在一定的时期内不会选择离开企业。真正的人性化管理是什么？人性化管理就是在科学的管理制度下形成的经营机制，保证企业的顺利发展和不断成长，从而维护大多数员工而非某些特殊人员的利益。在此过程中，员工也可以获得职业生涯方面的规划，得到职业理念、职业意识、职业道德、职业技能的培养，提升从业技能以及职业心态，并进一步享受完美的人