有效的管理者

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1、有效性是可以学会的「求效」(toeffect)和「管理」(toexecute)，可视为同义词。一个人的才能，唯有透过有条理、有系统的工作，才能所为有效。有效性是一种「自我训练」、「自我发展」。有效性的定义对于「知识工作者」(knowledgeworker)而言，我们所重视的是「有效性」，是「做对的事情」(togettherightthingdone)的能力；对于「体力工作」(manualwork)而言，我们所重视的则是「效率」，是「把事情做对」(todothingsright)的能力。有效性：使「能

2、力」和「知识」的资源，能够产生更多更好「成果」的方法。管理者的定义由于某「职位」和「知识」，必须在工作中作「影响整体绩效的决策」的知识工作者、经理人员和专业人员。管理者面对的现实使得管理者缺乏「有效性」的现实因素：1.管理者的时间很容易会变成「属于别人的时间」。2.管理者除非能够毅然改变生活和工作的现实因素，否则将被迫忙于日常作业。管理者需要一套判断标准，使他能够专注于真正重要的事物。3.唯有当别人利用管理者的贡献时，管理者才能有效。对于管理者的有效性而言，最重要的人，不一定是管理者直接控制的部属，

3、而可能是其它部门的人，或是管理者的上司。4.外界环境是真正的现实，而这个现实却不是从组织内部所能有效控制的。一切成果都发生于组织之外。在组织内部所产生的，只有「努力」和「成本」。管理者的注意力经常为「内部的问题和挑战」所困，而不能看到外界事象。外界事象往往是「质」的性质，不能化为「量」。对于外界事象，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。如何达成「有效性」有效的管理者必须养成的心智上的习惯：1.知道时间用在何处。2.重视对外的贡献。不是为工作而工作，而是为「成果」而工作。3.重视长处。重视自己、上级主

4、管、同僚、部属、环境情势的「长处」。重视「能做」的是什么。4.专注于少数、主要的领域。在这少数、主要的领域中，如果能有优秀的绩效，就可以产出卓越的成果。为自己设定优先次序。5.作有效的决策。需要的是正确的「战略」，而不是令人眼花撩乱的「战术」。认识自己的时间时间是最稀有的资源，不能管理时间，便什么也不能管理。时间管理的步骤:1.记录时间：以明白时间花在哪里。（如果完全靠记忆，我们不会知道时间是怎么打发的。）2.管理时间：减少「非生产性」活动所占用的时间。3.集中时间：将「可自由运用的时间」，由零星而

5、集中成连续性的时段。时间对管理者的压力管理者经常受到各种压力，迫使他不得不花费时间在「非生产性」的事务上。整批时间以管理者的任务来说，若要达成有效性，必须在每件工作上至少秏用相当的「整批时间」。如果少于「整批时间」，必不能完成任何事，再做又得从头开始。组织本身的需要、处理人事问题、发明创新都需要「整批时间」。如何诊断自己的时间1.记录时间秏用的实际情形。（Murphy:参见<>一书，里面提供了很不错的timetracking的template。养成纪

6、录时间的习惯，其实不会花多少时间，但能帮助自己了解时间用在哪里，如此才能做适当的规划。否则会觉得很忙，但事后都不知道自己在忙什么，而感到茫茫然。）2.减少「非生产性」的活动（管理时间）：(i)找出哪些事根本不必做，做了也无助于成果。(ii)找出哪些事可以另请他人办理，而一样做得好。(iii)避免浪费别人时间。（如开会时只找真正需要出席的人进来）避免时间浪费的方法1.找出由于缺乏远见而产生时间浪费的因素。征候：重复出现的「危机」。加以预先防止，或设计成例行作业。2.人员过多。征候：用来处理「人际关系问

7、题」的时间占1/10以上。3.组织不健全。征候：参加会议的时间占1/4以上。4.信息功能不彰、信息表达方式不当。如何善用时间集中自由时间，成为「整批时间」。时间如果能够集中，即使只有一个工作天的1/4，也足以办理几件大事；反之，零零碎碎的时间，纵然总数有3/4个工作天，也是毫无用处。得到「整批时间」后，不要浪费在处理不重要的事情。我能贡献什么？重视贡献，是「有效性」的关键。「有效性」包含：自己的工作（内容、水准、影响）、自己与他人的关系（上司、同事、部属）、各项工具的运用（会议、报告）。「有效的管理

8、者」重视贡献，对成果负责，以整体的绩效为己任；「大多数的管理者」注重勤奋，忽视成果，老是强调自己的职权。重视贡献，使管理者能掌握事象的关联。管理者的基本任务重视贡献，才能使管理者的注意力不受限于本身的专长、技术、及所属的部门，才能看到整体的绩效，才能注意于「外界」－－唯有「外界」，才是产生成果的所在。检讨「我能贡献什么」，乃在探索是否存在尚未发挥的潜力。每一个组织都需要三个主要层面的绩效：直接成果、价值实现、人才发展。管理者的失败，最常见的原因，是出任新职时，不能或不