三鹿集团内部控制体系建设

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1、.三鹿集团内部控制体系建设摘要根据COSO报告对控制环境的描述,企业内部控制划分为五个层面——控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。内部控制环境包括企业人员的个人诚信、道德价值观与所具备的完成组织承诺的能力、董事会与稽核委员会、管理层的经营理念与营运风格、组织结构、职责划分和人力资源的政策与程序、组织的风险意识和风险管理理念。因此,控制环境是一种氛围,能够影响到企业内部控制的贯彻执行以及企业经营目标及整体战略目标的实现,如果没有有效的控制环境,其他控制要素无论质量如何,都不可能形成有效的内部控制。本文以三鹿事件为例,分析了其在组织结构治理结构比例失调，内部信息传递路线

2、冗长，采购，生产，销售等业务层面存在的内控风险，以及企业文化的方面存在的不合理，并提出了内部控制建设意见，旨在优化企业内部控制体系，建立一个健全有效的内部控制系统。关键字：组织架构；业务层面；采购环节；事业部..目录第1章企业简介1第2章三聚氰胺事件始末2第3章三鹿集团内部控制问题33.1组织架构不合理33.2业务层面内部控制的设计存在漏洞33.3企业文化存在问题3第4章三鹿集团内部控制建设44.1组织架构建设44.1.1治理结构建设44.1.2内部机构建设54.2业务层面内部控制建设74.2.1采购环节74.2.2生产环节84.2.3销售环节9第5章启示11..第1章企业简介

3、石家庄三鹿集团股份有限公司，简称三鹿，是集奶牛饲养、乳品加工、科研开发为一体的大型企业集团，早期发展良好，曾获得国家科学技术进步奖，是中国食品工业百强、中国企业500强、农业产业化国家重点龙头企业，也是河北省、石家庄市重点支持的企业集团。企业先后荣获全国“五一”劳动奖状、全国先进基层党组织、全国轻工业十佳企业、全国质量管理先进企业、科技创新型星火龙头企业、中国食品工业***等省以上荣誉称号二百余项。2006年，集团实现销售收入同比增长16.5%，利税同比增长9.6%。后期利益熏心，在奶粉中掺加三聚氰胺，导致全国爆发婴儿肾结石，最终于2009年2月12日宣布破产。2009年3月4

4、日，三元集团以6.1650亿元成功拍得三鹿资产，该资产包起拍价为6亿元。现已被三元收购。田文华，三鹿集团前董事长。因为三鹿牌婴幼儿配方奶粉被发现含有三聚氰胺导致全国大量婴幼儿患肾结石，涉嫌生产、销售含有三聚氰胺的婴幼儿配方奶粉、液态奶制品，于2008年9月被免职、刑事拘留。后被判处无期徒刑。2011年11月，河北省高院裁定将田文华刑期由无期徒刑减为有期徒刑19年；2014年5月，石家庄中院裁定对其减去有期徒刑1年9个月。刑期由无期徒刑变为18年有期徒刑。..第2章三聚氰胺事件始末2007年来，三鹿奶粉采购的部分源奶开始被一种叫三聚氰胺的物质人为污染，其让不合格源奶通过采购检验，

5、源奶供应商因而能从中获利。由于之采购检测技术标准的问题，三鹿未能发现问题，问题奶粉源源流向市场。2008年3月，有消费者向三鹿投诉。其后，三鹿秘密组织了调查，并从7月开始暂停向渠道供货。8月初，三鹿基本查明污染成分三聚氰胺，但始终对外界完全沉默。随着患儿日渐增多，问题暴露。9月8日，《东方早报》和《南方日报》的两篇报道引爆了本次事件，社会一片哗然。9月12日的第二份官方声明中提及，三鹿集团“已经收回8210吨问题奶粉，尚有700吨在流通市场正在回收”。然而从9月12日宣布召回不过2天，如此庞大的既回收数量，说明三鹿在媒体曝光前早已开始召回行动。由此可以断定，问题发生后，三鹿集团

6、原本计划表面不动声色，私下回收问题产品，让危机消灭于无形中。然而，实际情况远远偏离了三鹿原先的预计。一场足以颠覆整个企业集团的风暴在短短三天内骤然挂起，让其措手不及。..第2章三鹿集团内部控制问题反思三鹿毒奶粉事件，我们不难发现，造成三鹿悲剧的，三聚氰胺只是个导火索，而事件背后的内部控制体系失控才是真正的罪魁祸首。三鹿从原本的小企业一步步发展壮大，高层管理人员醉心于规模扩张，而忽视了经济环境迅速变化，企业规模不断扩大而内部控制体系继续改革，重建问题。3.1组织架构不合理三鹿奶粉的治理结构比例失调，缺乏足够人数的独立董事来维护企业中小股东的合法权益不受侵害；专门委员会太少，对内部

7、审计工作的指导不足，内部监督不完善，“人治”色彩浓厚，内部控制的功能大大削弱。最重要的是，缺乏风险管理委员会及时对外部风险的做出应对措施，如三聚氰胺事件企业处理态度消极，最终迎来了对三鹿集团毁灭性的打击。内部机构采用直线职能型式组织结构，内部信息传递路线太长，决策效率太低，不能满足企业经济业务迅速扩展的需要。3.2业务层面内部控制的设计存在漏洞三鹿集团的原奶采购模式是“奶农——奶站——乳企”，奶站过于分散，乳企无法直接、全面地控制奶农和奶站，销售流程及相关方面的内控缺失，监管失效，为了缩短物