绩效管理与薪酬激励技巧-HR猫猫

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1、绩效管理与薪酬激励技巧第一部分适合中国企业现实的HRM体系构建中国企业人力资源管理问题调查宏观层面管理者层面技术层面——“狗咬刺猬，不知从何下口”当前中国企业人力资源管理现实选择方向：程式化与人性化的融合关键：程式化制度建设HRM体系构建背景个体导向型人力资源管理趋势核心问题的解决岗位、考核与薪酬的逻辑关系中国企业人才心态现实中国企业HRD&M核心体系理解人力规划HRD&M方向岗位分析HRD&M平台绩效考核HRD&M关键中介薪酬体系HRD&M动力人才培育HRD&M保证形成一个闭环系统绩效考核岗位分析人员分析薪酬管理自我诊断系统自我诊断系统……战略规划人才选聘培训开发劳动关系职业

2、管理图.目前中国企业HRM核心系统模型绩效考评与岗位分析、工资分配的关系SKAOs绩效P行为结果BREMO激活人力资源岗位P薪酬分配长期收益人岗匹配优化岗位设置岗位描述岗位评价定额定员工作设计素质分析素质评价4w战略分析组织架构管理控制第二部分HRM体系构建关键——绩效考核管理体系绩效考评的定义绩效P=F（SOME）绩效考评的目的薪酬培训晋升人事研究人事调配绩效考评的原则．明确化、公开化原则．客观考评的原则．单头考评的原则．反馈的原则．差别的原则绩效考核做什么——4W的本质为什么？做什么？做得怎么样？如何应用考核结果？绩效考核的发展控制发展评估管理注重过去注重将来依赖监督依赖自我

3、管理绩效考核与管理体系核心内容公司、部门目标、计划的设定职位目标与个人发展计划的设定考评工具设计（指标体系、标准体系）跟踪、辅导实施考评结果应用与发展建议绩效考核方法分级法强制选择法关键事件法评语法立体考核法情景模拟法目标管理法考核方法——绩效考核量表法低高（1）工作能力方面01234学习新知识、新技术的能力适合新工作、新环境的能力协调能力合作能力所具有的专业能力解决问题和排除障碍的能力说服能力社交能力开拓创新能力平衡记分测评法与各绩效指标的联系我们怎样满足股东？顾客怎样看我们？我们必须擅长什么？我们能否继续提高并创造价值？财务角度目标测评角度顾客角度目标测评指标创新与学习角度目

4、标测评指标内部业务角度目标测评指标某公司应用平衡记分测评法的指标举例财务角度目标测评指标生存现金流成功各分部的季度销售增长率和经营收入繁荣市场份额增加额和权益报酬率某公司应用平衡记分测评法的指标举例顾客角度目标测评指标新产品新产品销售所占百分比供货反应灵敏按时交货率（由顾客评定）优先供货商重要帐户的购买份额顾客伙伴关系合作性工程活动的数量某公司应用平衡记分测评法的指标举例内部业务角度目标测评指标技术能力相对于竞争的生产规律制造水平的卓越循环周期单位成本报酬率设计能力硅片效率、工程效率新产品引入相对于计划的实际引入进度某公司应用平衡记分测评法的指标举例创新与学习角度目标测评指标技术

5、领先性开发新一代产品所需时间制造过程中的学习产品成熟过程所需时间产品重心占销售额8%的产品所占百分比产品上市时间相对于竞争的新产品引入考核方法与适用对象考核方法适用对象等级法10人以下部门（公司）平衡记分测评法部门、分公司、公司目标管理法、行事历管理、技术人员量表法部门或个人关键事件法个人绩效管理的程序公司与部门沟通经营目标员工与主管各自准备上月和下月的绩效评估与计划员工与主管会谈确定行动计划员工制定实现目标的行动计划员工与主管沟通评估与计划文件归档360度反馈举行评审会议人力资源部全过程提供支持与辅助主管与员工之间不断的辅导与反馈关键绩效指标（KPI）体系的设计程序1）工作岗位

6、分析2）理论验证3）确定指标体系4）修订KPI设计方法——绩效指标图示法KPI设计方法——问卷调查法绩效考评指标体系设计其他方法1）个案研究法2）访谈法3）总结经验法4）多元分析法绩效考核标准的编制要求：定量要准确内容要先进合理标准要有特异性文字要简洁通俗内容业务目标业务规范管理人员考核思路探索目标管理行事历整合管理人员考核原则结果导向过程导向顾客导向——整合绩效考核的组织管理——组织绩效考核考核前动员考核资料的来源考核的具体实施考核者的培训绩效考核的组织管理——绩效考核结果处理考核数据汇总、分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法（数字、文字、图线等）绩效考核的组织管理——

7、绩效考核面谈对事不对人结果反馈要具体不仅要找出缺陷，更要诊断出原因要保持双向沟通落实行动计划绩效考核结果的反馈——几种典型情况的处理1）对优秀的下级2）对没有明显进步的下级3）对绩效差的下级4）对年龄大、工龄长的下级5）对过分雄心勃勃的下级6）对沉默内向的下级7）对发火的下级绩效考核面谈中应注意的问题应做什么不应做什么抬高考核的原因降低考核的原因绩效考核的组织管理——绩效考核效果评价符合实际；敏感性；可靠性；实用性；可接受性。案例分析W公司的绩效考核联想集团的考核机制绩效考核实际