安粮战略实施与管理

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1、安粮战略实施与管理白万纲http://www.china-co.com/战略管理对战略性思考,战略规划,战略实施进行的全方位管理http://www.china-co.com/集团战略管理环境战略实施竞争情报绩效管理经预体系战体系略营算规计与划划控体体制系系体系风险管理与业务管理内部控制体体系系管理型企业文化体系http://www.china-co.com/集团战略管理能力需要系统,自觉的建设集团战略管理能力战略规划制度安排推进国际重组整合的资本运作监督和促的能力与体系设化的能力能力能力进能力计的能力行竞3子管引

2、产产整外产业-5公控绩进品品合管内部核偏发争体效国计控部融对年司与际市市资资结心差展手发管系价场场划模本本合竞分和分展控设技的的制式运争析预的计值术国国订的运作力与测析战与管和和复作略实理资际际管整施优化化实制理改化本施http://www.china-co.com/战略管理的保障--建立战略执行文化1、建立一个能够执行战略的组织。2、科学分配资源。3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。4、规定执行战略各个层面的职责。5、制定奖惩措施。6、营造一种有利于战略实施和执行的文化和工作环境。7、建立信息系统、

3、保证信息得到及时交流。8、将成功有效的做法制度化。9、进行阶段性检查。10、协调组织内各个方面，将力量集中到实现战略上来。http://www.china-co.com/1、建立一个能够执行战略的组织。转换战略为经营计划管理层的领导使命／愿景首席执行官的带动战略管理管理团队的执行“新的管理方式”目标值战略行动方案对战略负责战略核心型业绩文化组织组织协调一致持续的流程集团公司把战略变成每个员工和预算连接的工作集团公司－战略业务单元和运营管理连接战略意识战略业务单元－共享服务单元管理层会议目标一致性和激励措施连接反馈系

4、统学习流程http://www.china-co.com/对战略的各种调整,组织架构和运转必须做出呼应战略转型的程度功能和人员组织，组织运转方式，信息技术战略强度组织责任体系，绩效的准度与力度战略的跳跃性组织的再造，流程再造，工作方法再造战略的复杂性横向管理，协调功能战略的实施难度组织的基础管理强化与学习型组织建设http://www.china-co.com/2、科学分配资源。非结构性协调结构性协调整体变革局部调整矩阵事业部常规性工作结构例外性工作职能部专职协常设小组调部门或委员会临时小联络组或委现员员会场跨部门

5、办工序公直接沟服从通例会标准化工作流程工作标准化随机性协调经常性协调http://www.china-co.com/德隆从集团层面来管理合金各阶段的核心竞争能力核心竞争力竞争地位业务全球化运作能力国际战略平台+国内制造平台国际业务管理团队跨国集团公司拥有MURRAY的品牌、销售国际终端品牌渠道、研发及售后服务体系4.41.4国际产业领袖18.23.54.04.16.01.4高品质低成本能力7.74.94.10.446.032.029.5国内产业领袖战略转型能力产业升级——进入园林工产业升级——进入工业设备、具和机床

6、产业成套设备和工程服务产业低端产品出口能力DIY电动工具研发、制造、DIY电动工具研发、制造、出口出口OEM供应商19961996~199919992000~200220022003~20052005高速成长蓄势调整突破腾飞http://www.china-co.com/ABB公司的精简裁员法则矩阵结构往往就是孳生官僚主义的温床。官僚化职能人员的四宗罪状：①职能机构臃肿；②由于接近高层，滥用职权压制区域主管及其部门；③久居庙堂而不知下情；④无事生非。ABB的职能人员完全无法“享受”上述四宗罪。但是ABB职能人员比同

7、类大公司少了近90%；职能人员必须出现在他能说出道理的地方，想接近高层并不容易，和基层接触倒是很多；另外按照规定，利润中心只对业绩目标负责，可以不听职能部门指手画脚。123法则一：长痛不如短痛。ABB总部的2000名职员被裁减到只有176人。这两千人被告知有三个月的时间在公司内部找工作。法则二：总部的确只需要原来10%的人，甚至5%这个只需要用例子来说明。ABB公司买下一家芬兰著名的工业公司时，总部由880人减为25人。法则三：科学地分流90%被精简的总部人员30％靠自然淘汰和其他遣散措施；30％转调某个50人的利

8、润中心；30％成为独立自主的服务中心（往往是新公司）成员，让冗员在竞争中工作。http://www.china-co.com/3、建立对实现公司战略起支持作用的政策和运作程序。管理和财务报告必须显示计划预算以价值、从价值价值和价值驱动因素驱动因素导出的指标、和驱动价值的行为为中心管理报告计划和预算经营人和投资以价值衡量指标绩效管理人沟通和寻求选择投资项目沟通