供应链合作关系

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1、零售业供应链上的各企业之间关系松散。信息滞后，难以体现零售业的末端优势。零售企业商品类型与供应链战略的不匹配。供应链合作伙伴不够理想。缺乏专业人才。是什么原因？零售，物流，供应商。三者是一个紧密合作和相互获利的关系。零售商在销售中需要得到供应商的合作与支持，商品的运输需要物流的合作与支持在供应商和零售商之间的第三方物流，起到了相当大的作用。供应链的管理关系到零售商和供应商的成本和获利周期。在商品运输上，供应商可以完全交于第三方物流来完成自己的商品运输，减少成本，加快周期。成熟的物流也具备运输能力和先进的物流信息。零售商运用信息软件可以完全实现销售到订单的自动化，也

2、完全可以让供应商生产顾客需要的产品。实现商品的适应和信息的交换。通过鼓励，奖励，双赢，结帐周期等，加强和物流，供应商的合作。当然，第三方物流在承运中的风险也是很大的，货物的缺失，破损，赔偿等等。减少第三方物流运输公司的赔偿和成本，更有利于降低零售商供应商的运输成本。你提出的问题原因很多，实际操作中的困难和实际问题都需要三方去沟通。我们公司现在和中国外运的合作，上海夏晖的合作很好。一个是干货，一个是冷冻。完全是供应商，销售，第三方的关系。供应链合作伙伴的影响因素：供应链脆弱性而导致的供应链风险总是存在于供应链各环节，在过去十年中出现了许多被认为可能会增加风险水平的新

3、的影响因素，这包括：注重效率而非效力；供应链的全球化趋势；集中生产和分销；外包的趋势；供应商数量的缩减；需求的波动；透明性和控制措施的缺乏。下面我们具体讨论这些影响供应链脆弱性的因素。   1.注重效率而非效力。20世纪最后几十年盛行的商业模式很大程度建立在对供应链效率水平的不断提升上，过去的经验告诉我们在许多行业里通过努力减少库存可能将大大降低成本。JIT方法被广泛地采用，企业越来越依赖于它们的供应商。这一商业模式，尽管在稳定的市场环境中具有不可否认的优点，但当需求的波动增大时会变得缺乏弹性。今天商业环境中的挑战在于怎样能将“扁平化”操作与“敏捷”反应最好地结合

4、起来。   2.供应链的全球化趋势。从过去盛行的“当地化”生产和营销策略转向“全球化”生产和营销是一大趋势。现在，通过远程采购、全球生产和装配，供应链可以从地球的一端延伸至另一端。例如，一些电厂产品也许是在台湾采购零部件，在新加坡组装，再在美国总装，然后卖到全球市场的。   通常，远程采购和生产的驱动力是成本。然而，这里的成本仅指采购或者生产成本，很少有人考虑供应链的总体成本。这类成本驱动决策的结果常常是由更长的提前期、更多的安全库存和更高的报废率带来的更大的风险，特别是在一些产品周期很短的市场。另一个推动供应链全球化的力量来自于我们在过去十年所目睹的大幅增加的跨

5、国兼并和收购活动。   3.集中生产和分销。欧盟推行“单一市场”原则和随之而来的货物跨国流动壁垒的降低，带来的影响是生产和分销设施的集中化。如果在更少的地方进行更大批量的生产，生产的规模效应将被更好地实现。在某些案例中，一些企业选择“聚集”它们的工厂，在一个地点集中生产更少类型的产品，代替原先在每个地点生产所有的产品类型。结果是，生产成本也许降低了，但是生产出的产品必须运输更远的距离，常常要跨越好几个国家。与此同时，因为集中的工厂为了最大化规模经济效应倾向于大批量的生产，其敏捷性也许就不存在了。   另一个与集中生产相伴而生的趋势是集中分销。许多快速消费品生产商想

6、通过有限几个分销中心就能服务整个西欧市场。例如，只在欧洲西北部和南部各设一个分销中心就能服务整个欧洲市场。   4.外包的趋势。在过去许多年中都能观察到的一个广泛的趋势是将以前在组织内部进行的活动外包。价值链上任何一个环节都可能出现这种现象，例如一些企业已经外包了分销、生产、会计和信息系统。在某些案例中这类公司可能被精确地描述为“虚拟”企业，这背后有着强有力的理论支撑，即如果企业能专注于那些它们相对其竞争者具有差异化优势的核心业务，它们就更有可能成功。这导致了“网络化组织”的诞生。凭此，联邦式的子公司被连接在一起，通常是通过共享信息和整合流程的做法，来达到整体更强

7、的竞争力。在实际操作层面上，这一想法也具有很大的吸引力。例如，大型连锁超市平行运营在自有的和第三方的分销体系上，能部分分散风险特别是分散来自于整个行业的风险。然而，在现实中，外包同样伴随着许许多多的风险与同样多的控制能力的损失，常常会由于供应链上某一环节的失败导致供给故障，而就如定义所言，供应网络越复杂，环节就越多，因此失败的风险就越大。   5.供货商数量的缩减。在过去十年中另一个盛行的趋势是大幅减少供货商的数量，企业通常会从这些供应商采购原料、零件和服务等。在某些案例中这被演化为“单一源采购”，即一个供货商负责某一个东西的所有供给。   一些案例完整地记录了由

8、于某一个供