Philips第四方物流案例

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1、飞利浦第四方物流案例作为一个选择第三、第四方物流服务的公司，飞利浦在挑选第三方物流商时最关心的是成本和所得到的服务——性价比，第三方物流的IT能力，第三方物流的网络覆盖能力。对于第四方物流商，飞利浦看重的是实力、技术领先度，能保证解决方案可以提高工作效率，帮助完成飞利浦设计的方案，实现和供应商的对接。从运输商直接承运到完全引入“第三者”——第三方物流公司，飞利浦消费电子（下文简称飞利浦）经历了10多年，而“第三者”和飞利浦只缠绵了2年，飞利浦又迫不及待地引入了“第四者”——第四方物流公司。当然，这些“

2、第三者”和“第四者”都不是取而代之，他们充当的是在飞利浦和“第二者”、“第三者”之间的交流平台。通过引入“第四者”，飞利浦精简了自己的流程和队伍——将飞利浦非核心业务外包的策略进行到底。一、飞利浦的物流初始化：分拣第三方2000年间，飞利浦在全国有40多家物流供应商，这其中有一些相对专业的第三方物流商，有些只是车队。而飞利浦供应链和IT总监张俊回忆，当时市场上有品牌的第三方物流供应商不会超过20家。当时还没有EDI（电子数据交换）。40多个供应商，所有的东西靠“人海战术”——传真、打电话。张俊的部门队

3、伍也很庞大，接近60多个人。一共18台传真机超负荷运转，处理着几百个品种、上百万张的单据。2001年开始，飞利浦和物流供应商之间进行电子数据交换（EDI）。并对物流供应商进行淘汰和精简。当时，飞利浦约有15家物流供应商在飞利浦和近千家经销商之间运作物流业务，而2002年这个数字变成了5家。IT能力比较弱的物流公司退出了飞利浦的供应商行列。通过EDI，飞利浦从接单中心接受客户的订单，然后在ERP系统中处理之后传输数据到第三方物流公司，第三方物流公司利用内部的仓储、运输等系统，对社会车队进行调度、运筹。然

4、后将回单回传到飞利浦，进而反馈到飞利浦的ERP系统中，体现销售和库存的变化。2000年时，有一家国内知名的第三方物流商和飞利浦合作了一段时间，飞利浦给了这个供应商很大的区域和份额。但是由于成本上无法承受，第二年，这个供应商要求飞利浦涨价，而涨价的幅度超过了飞利浦可以承受的幅度，双方只好分手。而由于其间双方一起搭建了EDI，分手给飞利浦带来的刺激很大。之前投入的IT成本，包括时间和金钱，由于这家供应商的退出而打了水漂。而对方也扔入了很多IT的投入，根本没有赚到钱。双方损失惨重。飞利浦能否在将来避免这样的

5、风险就成了所需考虑的关键问题。刚开始所能想到的是，将来选择第三方物流商时，“一定要慎重一点”，不要以成本为惟一考量点，要保证第三方物流商有合理的利润，能够赚到钱。但是，这种想法对于飞利浦来说有很多局限。第三方物流商赚不赚钱有很多自身因素，包括管理成本能不能控制得好，能不能在市场上拿到比较有竞争力的价格等等。这些是飞利浦无法控制的。当时，所有的供应商都在跟飞利浦做EDI，飞利浦接到客户订单之后，还要对货物进行分拣，确定货物是从哪个仓库装卸、走哪条线路、哪个供应商负责发运。而EDI数据回来之后，还要确定这

6、些单据是从哪个供应商那里来的。而飞利浦一直思考的是，能不能每单货一个文件就可以解决，避免掉繁琐的分拣工作。2001年下半年、2002上半年飞利浦开始寻找解决之道。他们需要的实际上是一个平台，飞利浦只要把数据扔给它，这个平台就会和各家物流供应商进行数据处理，并进行统一反馈。无须逐个进行。二、飞利浦物流进阶：引入第四方华夏媒体与飞利浦的缘分始于华夏帮飞利浦做计划系统。系统实施期间，张俊和华夏老总林亮几番交流，启发了林亮建立平台的想法。林亮迅速搭建新的业务架构并很快开发出各种系统，搭建了NET－X平台。X意

7、味着无限和不确定。基本思路是充当制造企业和物流企业之间的商流、信息流平台。飞利浦为什么不自建平台？这主要是因为飞利浦的主要竞争能力是在产品技术、设计和市场营销等方面，IT和供应链不是飞利浦主要竞争力的体现，飞利浦的一贯策略是——尽可能将非核心业务外包。假如要飞利浦自己去建立平台，飞利浦要招募很多IT人员，自己买服务器，分享这个平台，要一班做实施的队伍跟物流供应商打交道——显然这不符合飞利浦的策略。也有第三方物流公司上门找飞利浦，希望建立这个平台，让飞利浦在上面运行。但是张俊认为，第三方物流商平台的作用

8、非常有限。通常客户希望平台有公正性或者独立性，为所有的的客户和物流供应商来服务。举例来说，如果这个平台为华运通拥有，宝供就会拒绝它的数据从华运通的平台走，因为双方是竞争对手，数据在上面走能知道运输量和运输目的地。无法保证商业机密。而作为第四方物流平台，华夏媒体要向飞利浦收费。华夏媒体的收费模式是：对于大企业，月租＋单据收费；对于中小企业，包月收费。相比这部分额外增加的成本，第四方物流节约了几方面成本：降低跟供应商之间的风险和成本；如前所述的物流供应商，因