如何在民企做“人事”

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1、如何在民企做“人事”由于本轮经济调整，大量中小企业纷纷破产倒闭，不少行业进行着洗牌运动，竞争也更加激烈，因此，也开始了明显的高端人才争夺战。据调查分析，最近较大规模的民营企业对人力资源总监（HRD）的需求呈快速上升趋势。HRD在民营企业，特别是大型民营企业中，往往是“最牛”的一位总监之一。然而，很多HRD从外企或其它别的企业进入民企后却干得很吃力、很辛苦、很委屈，且效果不好，往往成为效益下降和各种问题的替罪羊。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和民企老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。这在于你只记住了自

2、己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR和资本型HR。这与外企HRD迥异，外企HRD很少面对真正的决策层，甚至自己上司的上司，都是执行层，或者说决策的成分少。而民企则不然，民企HRD是高层面的综合性角色，大多情况下要参与企业决策，要直接和老板对话。所以民企HRD，仅有过往工具型HR的专业经验还不够，还必须练就决策层面的HR和资本层面的HR。只有这两个更高层面的人力资源专业都具备了，才能做好决策，并与决策层和谐相处，才能和老板对话，和老板相融。什么是决策型人力资源？什么是资本型人力资源？比

3、如：老板说公司的成本太高了，资本回报率低了，其中可能举出应该降低人工成本，这就是资本层面的人力资源。至于人工成本该如何降，降多少，则是决策层面的人力资源——最后制定出人工成本降低8%，其中通过裁员降5%，调整工资和福利降3%，这就完成了人力资源决策。至于如何裁员降低人工成本5%，如何降低工资和福利从而实现3%的目标，那是工具层面的人力资源。比如裁员：淘汰绩效差的员工、解除合同到期员工、裁减触犯红线的员工等，都是工具层面的人力资源。而这些又都会带来企业内部的震荡和冲突，这就用上了员工关系处理建设的人力资源工具。所以，HRD要在民营企业

4、干好，至少要了解资本层面的人力资源，站在资本层面，也就是站在老板层面思考问题和处理问题。HRD要明白：自己的优势就是“专业”，你唯一吸引老板的就是你的专业。没有了专业，你就没有价值，就不是HRD，所以应发挥你的专业优势。而你的专业优势包括上面讲的三个层面，而不是简单的工具层面。专业HRD空降到民企后，遇到的肯定是乱七八糟的人力资源现状。不然，老板也没必要请你来。这时，也许空揣着工具的你会发现无从下手。还拿不准时，老板却一再催促你下刀。你就一刀下去，一不小心砍到老板的痛处——即使没有砍到老板，结果砍到了与老板关系近的人身上——于是，不

5、得了，群起而攻之。而你又是外来户，和老板没有情感基础和信任基础，空有专业能力也用不上。时间一长，老板会认为你不行，再加上众人鼓噪，出你的丑，结果你不灰溜溜地离开又能怎么办？其实，首先你不要急于建功立业，要先做老板的参谋助手。老板遇到了头疼的人力资源问题，你完全可以发挥你的专业经验和知识，给老板出些工具型人力资源操作建议，老板听着都新鲜。而老板了解企业的实际状况，他会做出选择和决策，有策略地发布实施和执行，当然会让你辅助实施。一试，不错，初见成效，老板自然高兴，他会从心底里认知你的专业水准。反之，即使效果不理想，你当然也可以给出纠偏的

6、专业建议，结果也不会太坏，因为这决策是老板做出的，反弹不至于直接冲你来。正常情况下，有你的专业建议、老板的慎重抉择，是不会有大闪失的。然后步步为营，稳扎稳打，积小胜为大胜，用不了多久，你就会赢得老板的信任。这种稳扎稳打不声不响、逐步积累起战功的做法，一般不会招致元老的嫉妒，反而会赢得他们的支持。因为，你的到来和做法为组织赢得了效益，也潜移默化地改变了企业混乱的现状。这样，你就获得了组织资源。在民营企业做事，尤其做HRD，打上老板的大旗是很管用的，不然很难干成事情。当然也不能什么事都打上老板的大旗，打不好适得其反。能够为老板增光添彩的

7、，就打老板的旗号。但打老板旗号之前，最好和老板沟通一下；当然，自己的旗号也要打，关键看什么时候打，干什么事情打。有些事情老板不方便出面，授意HRD做，HRD在企业内积累了一定的基础资源后，完全可以打自己的旗号做这些老板想做而又不便做的。但要提醒：切忌一，为了获得元老们的支持，和元老们拉帮结派，做些不正派的活动，使自己陷入不健康的境地，招致老板讨厌；切忌二，和新进人员结成弱势同盟。这对开展工作是有百害而无一利。