生产与运作战略管理

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生产与运作战略管理★企业战略概述★生产与运作战略★生产与运作系统设计 麦当劳：从大批量生产中取得战略优势取得这一成功的“烹调配方”很简单：清晰地表达，然后严格地制作和销售。对于麦当劳来说，竞争优势来自于在快餐业中制作最固定不变、最标准化的食品，来自于比别人更高的效率。 2.1企业战略的概述一、企业战略的市场条件二、企业战略的层次三、企业战略管理的内容 2.1.1企业战略的市场条件市场条件不确定的程度，可分为四个层次第一层次：前景清晰明确（成熟或比较成熟的自由竞争市场）；第二层次：有几种可能的前景。第三层次：有一定变化范围的前景（进入新兴行业或新地区市场的企业）第四层次：前景完全不明。 2.1.2企业战略的层次大企业或企业集团中，一般存在三个战略层次公司战略：是指涉及企业总体和长远发展方面的战略。经营战略：也称事业部战略或分公司战略。职能战略：是指企业市场营销、生产与运作、研究开发等职能领域的战略。（产品战略、质量战略、财务战略、营销战略）推荐：德鲁克《管理：任务、责任、实践》 2.1.3企业战略管理的内容企业战略管理一般包括：（1）制定战略战略制定的过程又称战略规划，一般包括规定企业使命、制定方针、设定目标、确定战略等内容。（2）实施战略主要任务是确保实现企业战略的各项活动有效进行。（3）成果评价与控制是指在战略实施过程中，对得到的成果和业绩进行评价，并将有关信息及时反馈，确保对各项活动的有效控制，根据变化的情况适时对原来的战略进行修正。 “武藏”曲线示意图微笑曲线武藏曲线零件·材料的变化零件·材料制造·组装销售·服务市场的变化附加价值 2.2生产与运作战略生产与运作战略的发展历程生产与运作战略的主要内容生产与运作战略的决策过程生产与运作战略是指企业根据所选定的目标市场和产品特点，在构造生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。 2.2.1生产与运作战略的发展历程年代60年代70年代80年代90年代竞争焦点成本市场质量时间生产与动作战略特点大批量生产；成本极小化；系统稳定；产品集中内部职能协调、集成；整个商品化过程协调强化工序控制；物资周转快；建设世界级生产系统新产品投入快；应变能力强；新型组织形成20世纪60——90年代生产系统的发展变化特点 20世纪60年代和90年代生产系统主要特点对比20世纪60年代生产系统特点20世纪90年代生产系统特点低成本、稳定的质量、标准产品统一的市场稳定的需求产品生命周期长产品开发周期长以操作效率为主规模经济大批量刚性生产管理费用高库存大，按计划生产高成本多样化缺乏对工人技能的投入管理者和雇员之间的关系差创新与生产相分离与供应商之间的关系差忽略了很多客户的需求成本适中、高质量、定制产品多元化细分市场需求分化产品生命周期短产品开发周期短以整个过程效率为主规模经济加范围经济单件批量柔性生产管理费用低无库存，按订单生产低成本多样化对工人技能的高利用和高投入联盟意识创新与生产相结合与供应商之间相互依存对变化的客户需求的快速响应 2.2.1生产与运作战略的主要内容生产与运作战略的内容一般包括产品、质量、库存、工厂选址、布局、采购、生产流程、人力资源、计划（排程）、设备维护等十大方面。 生产运作战略内函生产运作战略是公司战略不可分割的一部分 生产运作管理的一些特点1、生产运作可成为有力的竞争武器，有时也会成为沉重负担；2、生产运作管理人员应将生产运作中各项决策有机联系，以利支持公司战略目标实现；3、生产运作管理应以公司战略导向，对生产运作管理决择作仔细研究后，支持公司经营战略正确选择。 生产允许做战略的建立与实施一、生产运作战略的制定 生产运作战略与产品寿命周期产品寿命周期各阶段经营特点与注重方面市场进入期成长期成熟期衰退期公司战略研究开发扩大市场分额销售、定价控制质量，树立品牌强化市场能力降低成品难扩大市场促销控制成本为关键生产运营战略设计开发为关键，工艺设计、试生产，要求人员高技能，成本高、规格少，设计改进快销售预测是关键，提高工艺可靠性，提高产品竞争力，增加生产力，批量生产，提高经销能力。产品标准化，更新减慢，市场饱和生产稳定，工艺稳定技能熟练，大批生产改进作业降低成本。产品差异化小，使成本最低，行业行产过剩停止亏本产品削减生产能力 生产运作战略实施1、关键任务：生产运作战略的重点任务1）优先完成生产运作战略重点总任务2）规避自身弱势3）强化关健运营环节4）强化生产运作管理竞争优势2、生产运作战略组织形式决策生产运作战略实施 制造业企业生产战略决策的主要内容决策范围决策内容可供选择的方法工厂、车间及设备制造流程范围工厂规模工厂厂址选择车间内部布置投资方向设备选择工艺装备形式自行制造，外包，或外购一个大车间或几个小车间接近市场或原材产地工艺专业化，对象专业化，或混合原则厂房设备，科研、技术设备，或人员培训通用设备，专用设备，或数控设备等临时性少量生产工艺装备或批量生产装备生产计划与控制库存策略库存量大小质量控制控制内容保险库存或缓冲库存高库存或低库存高质量，高可靠性，或低成本最少的劳动消耗、成本，或最大产出、利用率人力资源管理员工专业化程度管理人员选择工资形式管理监督形式高度专业化或非专业化的综合化受过技术训练的第一线人员或非技术性的管理人员工资等级划分详细程度，工资内容组成、形式严格或松散产品设计和工艺生产线规模设计稳定性技术风险性流程设计形式针对大量顾客或少数顾客不做更改或根据订货更改使用新技术或采取追随技术集中统一自行设计，联合、委托或分包组织与管理组织形式人员组织执行方式按产品、工艺阶段或地理条件建厂或车间按工段或班组组织生产管理复杂程度，决策民主程度 服务性企业运营战略要素变化过程竞争阶段坐等服务上门服务优势服务世界级服务主要特点顾客不得已光顾，运作只是一种反应顾客被动接受，动作平庸，没有激情顾客根据声誉选择企业，企业自行优化运营系统不仅满足顾客要求，而且提供竞争对手能力以外的服务服务质量处于次要地位部分满足顾客需要超过顾客需要提高顾客期望值新技术运用只在危及企业生存时才采用只在可以减少成本时才采用当承诺提高服务质量时才采用被认为是超过竞争者的源泉员工管理消极约束按工时需要约束允许双向选择培养创新精神现场管理监督控制工人控制工序倾听顾客意见引导工人改进工作（服务性企业的服务质量、新技术应用、员工管理和现场等重要的战略管理参数在不竞争阶段的变化情况） 2.2.1生产与运作战略的决策过程生产与运作战略是企业战略的一个职能战略，因此，其制定过程应在企业总体战略的基础上进行。 生产与运作战略决策的制定过程生产系统非结构化要素（人员、计划、库存等）调整企业总体战略企业竞争战略企业环境与用户需求分析，如品种、质量、数量、价格、服务、交货期等产品竞争优势分析，确定不同产品功能指标优先级产品对生产系统的要求分析，如质量、成本、交货期等生产系统功能目标决策，确定系统功能目标的不同优先级根据功能目标选择生产类型生产系统结构要素（技术、设施、能力等）调整生产系统运行 企业核心能力战略西方学者普拉哈勒德（Prahalad)和哈麦（Hamel)于1990年提出核心能力(CoreCompetence)概念：一、企业核心能力概念：1、企业保持领先取决于其是否拥有出众的核心能力2、企业核心能力是企业以技术枝能为核心，通过企业战略决策、生产制造服务、市场营销、组织协调交互作用形成之优势能力。 企业核心战略的基本内容1、企业具有优势的技能；2、确定企业优势可能保持多久；3、评价企业核心能力可能创造的实际价值；4、正确鉴定企业核心能力。 企业获得核心能力的基本途径1、不对组织框架进行大调整，仅长期有目的地改良，逐步形成核心力（渐进式）；2、组建企业新机构，培育核心能力（变革式）；3、通过资产运作获取核心能力（资本运营式）。 世界级生产制造与服务系统一、哈耶斯（Hayes)等人认为世界级企业特点如下：1、市场竞争的佼佼者；2、比其他竞争者发展更快，获利能力更强；3、拥有最优秀人才；4、能够迅速应变市场环境变化；5、生产工艺过程拥有最佳效果；6、坚持不断努力，保持公司管理系统和技术系统领先。 根据古恩（Gunn)观察，世界级企业，其员工必须更新经理理念，在工作态度和思想认识方面具有根本转变员工具有如下特点：1、有宏大视野，从重眼前转变为面向未来；2、从自满得意转变为追求竞争；3、从认为生产制造为成本中心转为视生产为获取竞争优势的战略资源；4、从视高层管理者为障碍转变为视他们为引导和支持；5、从视库存为资产，转为视库存为逍费；6、从此为非本人职责转为此乃本人职责；7、从只需达到要求转为每天应有所进步。 制造业生产营运战略制造业生产营运战略的实现过程根据市场条件和产品类别确定企业竞争要素制定生产活动指标制定生产活动计划及改进措施确保企业生产能力实现企业生产运作优势 服务业生产运营战略服务业竞争优势体现在服务水平方面。理查德.蔡斯（Richard.Chase)等人认为，服务业生产随其作业水平的提高，将会经历4个等级：一级简易快捷提供便利服务二级顾客接受不回避提供熟练服务四级使顾客愉快高兴提供世界级服务三级满足顾客的需求提供优质服务 2.3生产与运作系统设计一、厂址选择二、生产与运作类型的选择三、生产与运作类型的选择 2.3.1厂址选择对一个企业来说，选择地址是生产与运作系统启动的第一步，它对企业以后的经营结果具有决定意义。地区企业各项经营活动AR&DBCDEFGH产品设计R&D原材料采购零部件生产装配成品储运市场营销售后服务企业的全球价值链示意图 2.3.1选址考虑的因素对服务性企业来说，选址是其收益的主要决定因素；而对工业企业来说，选址是则是其成本的主要因素。值得说明的是，在具体的选址过程中，应具体问题具体分析。不同性质、类型的企业，选址的依据不同；相同性质、类型的企业在其发展的不同时期，选址依据也可以有所不同。 企业选址决策需要考虑的一般性因素层次主要因素考虑事项举例区域原材料位置市场位置劳动力邻近程度，运输的方式和成本，可获取的数量邻近程度，销售成本，目标市场，交易惯例及规则年龄分布，工作态度，能力，薪资水平，有关法律社区生活质量服务水平社区态度税收环保法规公共设施住房，交通，购物，娱乐，生活费用医疗，消防，治安积极或消极国家与地方，直接或间接国家与地方成本及可用性地点发展支持用地运输税收减免，低息贷款，授权土壤特性，发展要求，相关成本铁路，公路，航空 值得说明的是，在具体的选址过程中，应具体问题具体分析。不同性质、类型的企业，选址的依据不同；相同性质、类型的企业在其发展的不同时期，选址依据也可以有所不同。（比如富士康迁径成都、郑州） 影响美国企业区位选择的主要因素排列顺序1973年1993年12345678910环境方面的考虑劳动力供应与质量公用设施的可得性交通尤其是高速公路向农村和郊区扩散社区对工业的态度低成本融资土地的供应与费用市场税收接近消费者和顾客接近州际高速公路较低的房地产价格熟练工人的供应能与政府官员保持较好的联系较低的工资水平合理稳定的设施收费率较低的生活费用较低的营业税文化和娱乐设施 2.1.2选址的方法●以考虑成本因素为主的方法（盈亏平衡法、线性规划法、直接推断法、重心法、引力模型法、运输模型法、费用比较法）●综合考虑成本因素和非成本因素的方法（德尔菲法、分级评分法、积点法、位置量度法、因素评分法） 厂址选择决策的因素评分法评价标准选定最大值可供选择的地点ABCDEF生活条件市场接近性工业化劳动力可供性经济性社区能力和态度对企业声誉影响100756035353035705540301525254035501015202045205510151010506035352525256070353525252560703035151515总计370260190165220275240 2.2生产与运作类型的选择生产与运作系统的功能是由系统的结构，即一定的生产类型所决定的。（下面是一个关于生产与运作类型选择的简单例子） 例某物流中心原来基本上以手工操作（A）为主，现在，随着规模逐渐扩大，正准备用以机械操作（B）为主的工作方式。有关成本数据如下:手工操作：固定成本15000元／年；可变成本82元／件，其中每件材料35元，人工35元，其余12元。机械操作：固定成本80000元／年；可变成本58元／件，其中每件材料35元，人工13元，其余10元。试进行决策。解两种方案的总成本计算公式如下：手工操作总成本=15000+82×Q机械操作总成本=80000+58×Q由此可画出两种方式的总成本曲线如下： 物流量费用0Q0FAFBVBVA盈亏平衡法应用示意图图中两条曲线的交点所对应的产量即为两种方式的总成本相等时的临界物流量Q0 Q==2708（件／年）80000－1500082－58即物流量大于2708件／年时，可采用机械操作方式；否则，仍应该采取手工操作方式。 未定型产品或单件订货多品种定型产品（多品种、数量少）少品种定型产品（少品种、数量多）标准化产品（数量极大）单件小批造船无（美容院）（不可行）车床（咖啡厅）汽车装配（汉堡包店）无炼油厂（不可行）（中央空调）成批生产流水生产连续生产产品——工艺矩阵