薪酬设计与福利体系的结构-教材版

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1、新薪之火--薪酬设计与福利体系的结构目录薪酬概念与薪酬策略薪酬设计流程与方法薪酬类别与薪酬结构岗位工资标准及发放加班工资计算与发放绩效工资计算与发放福利项目的初步方案工资总额的预算控制激励员工的综合技巧一、薪酬概念与薪酬策略确定薪酬的组成部分与比例，以及公司整体薪酬水平在市场上的定位及每薪等员工的薪酬范围和所在位置和薪酬晋升调整等管理事务理解什么是薪酬……什么是薪酬？——是因员工为企业提供服务，由企业为员工提供的一揽子补偿计划。理解：——员工必须为企业提供服务；——企业为员工提供的补偿；这种补偿可以是经济

2、的、也可以是非经济的；。薪酬含义狭义薪酬（经济的）——工资、福利；广义薪酬（经济与非经济）——经济的，以及发展和工作环境等․生活形式․工作形式․未来的发展․工作质量․汽车․俱乐部․健身․退休金․健康保险․有薪假․法定假․股票․分红․年度奖․奖金․基本工资․小时工资情感的回报津贴福利长期激励可变的短期激励基本现金总的回报总的报酬总现金内在价值或动机可以以财务支出的所有东西总的直接报酬一般形式报酬成分每一个报酬成分都有其潜在的战略影响总体回报企业不同发展阶段的薪酬策略薪酬形式初创成长成熟衰退基本工资低较高较高

3、/高高短期激励较高较高高低/中长期激励——中/较高较高低补贴——低/中高高奖金高较高较高高总体模式适应阶段适应阶段调整阶段调整阶段二、薪酬设计的主要步骤工资总额预算、管理发放方案设计方案审批实施确定分配原则及薪酬定位确定薪酬类别与结构进行职位评价参照市场水平设计薪酬等级结构设计员工调薪规则并套档试算设计考核与浮动工资方案薪酬体系设计的基本原则确保对内公平性确保对外竞争性易于管理者操作符合现行法规便于员工理解注重激励性与约束性并存确保在企业支付能力范围内CASE：某企业分配原则与薪酬定位充分体现“三公平”原

4、则，即：外部公平性（竞争性）、内部公平性与个体公平性按照价值分配原则:职位评价绩效工资遵循有利于调动员工积极性，有利于提高管理水平和经济效益的原则:KPI考核公司的薪酬定位：薪酬水平处于行业中等偏上水平（高于市场中等水平5%）CASE：某企业现有薪酬与市场的差距分析岗位本公司A公司B公司C公司D公司固定部分含奖金总收入完成基准指标收入含浮动一般总收入固定部分含浮动一般总收入厂长11.3~12.510~15大厂：20左右20左右5~5.520左右15~30经理级6.6~95~89~1510~124.5~5.

5、512~168~15车间主任3~4.33.15~4.753~43.3~4.34~53.6左右3.5~4科长（工段长）2.04~3.362.2~3.752.5~32.7~3.23左右2.5~32.5~2.7技术人员1.5~3.71.6~41.8~21.9~2.12左右1.8~21.9~2.2一般员工1~1.681.1~1.850.84~1.021~1.41.6~1.71.3~1.81.7~1.9如何拉近与市场薪酬的差距：分步调整，逐步到位根据行业薪酬调查计算出被调查岗位的市场平均值选定基准区间，并按高于市场

6、平均值5%设计各职级中位值按照一定的调薪原则进行薪酬调整三、薪酬类别与薪酬结构设计薪酬类别分为多种薪酬类别适用对象收入结构年薪制各厂厂长及经理基本年薪+绩效年薪(含KPI及奖金两部分)+福利岗位绩效工资制其他员工岗位工资+绩效工资+加班工资+奖金+福利说明项目领导小组成员提出对工厂厂长和经理均实行年薪制，而咨询组从稳健角度考虑，建议2005年先在工厂厂长中试行年薪制员工工资结构要简单明了四、职位评估与岗位工资标准设计职位评价确定职位重要性排序拟定薪酬等级划分职位区间根据薪酬定位确定中位值通过级差、级幅等参

7、数设计等级结构确定每个员工套档的小指标并调薪试算三套方案并调整参数直至合理职位评价采用要素计分与替代性比较评价相结合的方法设立评价小组：工厂评价组与支持部门评价组，互有交叉采用全面覆盖评价法而不是抽样评价法提供各岗位主要工作重点供评价人员参考对于今后发生职责或岗位变化者，作微调即可通过回归拟合来判定职位评价的合理性岗位评估方法——排序法岗位评估方法——点素计分法点数计分法操作程序点数计分法的要素选择要素知识技能工作影响与工作责任工作难度工作独立性与监管责任沟通技能工作环境子要素知识要求技能要求////工作

8、安全性工作稳定性等级数77779754要素等级定义等级工作影响与工作责任A影响极其有限：主要对本职位的直接工作领域绩效产生影响。此外可对工作单元内或部门中与其直接相关的岗位活动施加间接、辅助性的影响。很少需要承担本职工作之外的责任。B对少数岗位或小的工作单元（如班组）的绩效施加重要影响：除对本职位工作成果产生影响外，还对紧密相关的少数岗位或小的工作单元（如班组）的工作成果产生重要影响。可为工作单元以外的决策制定过程提供相关信息