房地产项目目标成本管理(考核)

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1、房地产项目目标成本管理（考核）房地产项目目标成本管理一、目标成本的概念及内容1.目标成本是房地产企业基于市场状况，结合企业经营计划，根据预期销售价格和目标利润进行预先确定的，经过努力所需要实现的成本指标，是项目成本的控制标杆。2.目标成本包括拿地成本、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用、流转税费和企业所得税。二、目标成本管理的几个阶段1.拿地阶段：在项目立项决策前，根据项目定位、项目预案、土地信息和周边市政配套情况，参考类似项目的成本数据或已结算项目的数据进行编制，并

2、将其作为规划设计、方案设计阶段目标成本的参照依据。2.设计阶段：设计阶段是成本控制极为重要的阶段，本阶段能够实现的成本控制的效果占整个项目全阶段成本控制效果的比率约为75%～80%。这一阶段的成本控制的阻力最小，控制成本需要进行的成本投入最低。重点关注产品定位，建筑平面，基础类型，结构形式，结构布置，建筑装饰交付标准，停车方式及比率，小区供配电方式等。方案设计完成后，根据规划建筑面积、销售建筑面积、造价建筑面积及相应建筑指标进行编制，将其作为限额设计的依据。3.施工阶段：根据施工图纸计算工程量，结合合同条件及市场预期确定计算单价，将其

3、作为责任成本分解的基础。此阶段的工程量、价计算应包括单体建筑安装工程、配套设施工程、基础设施工程、环境景观工程。在编制时未有施工图纸的科目，可以拿地阶段的目标成本为基础进行调整。三、目标成本管理机制1.建立成本合约规划机制，变事后统计为事前控制合约规划的过程是一个渐进明晰的过程，在前期做合约规划时，肯定有部分费用难于明确，即所谓的规划余量，随着项目的推移逐渐将规划余量转换为明确的合约规划，并进一步明确为具体的合同。成本控制是以运营管理为导向，希望对预计要签订的合同进行事前控制，因此按照“合同分类”思想构建控制科目，将目标成本按预计要签

4、的合同大类进行分解；同时将目标成本落实到具体的责任部门，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。按控制科目树（合同类别）确定的目标成本使集团统一管控的科目变少，项目团队通过提前预估每一个控制科目下可能会发生的合同（合约规划）来指导合同签订，实现对成本的控制转移到对合同的控制，将成本控制载体由对“明细费项的控制”转为对“合约规划对应合同的控制”。2.建立全员成本控制机制由成本管理部牵头，联合财务管理部，对全年综合成本指标进行细化，分解到每一个部门，形成各部门的成本控制指标

5、，并与各部门签订成本控制责任状，明确成本控制奖罚措施。因此成本控制涉及项目组织中所有部门和成员的工作，并与每一个成员的切身利益有关，应充分调动每个部门和每一个成员控制成本、关心成本的积级性，真正树立全员控制成本的观念。3.建立成本预警机制成本预警设置为两个级别，一级警报：当月动态成本超过目标成本3%时，项目公司组织分析实行限期整改；二级警报：当月动态成本超过目标成本5%时，总公司组织分析，对项目实施会诊，分析原因，提出改进措施，下属公司总经理做详细的成本专题汇报，直至解除警报。4.建立标准化机制设计标准化：由研发部负责研究启动区规划、

6、户型、会所建筑、精装修和景观五个方面的标准化图纸。施工标准化：由总公司工程管理中心组织开发会所、售楼处和精装修战略施工单位，并相对固化。材料标准化：由设计管理中心牵头，联合物资管理中心，研究、确定会所、精装修的标准材料及使用的品牌。资产管理标准化：加强对“三点一线”材料的回收和再利用管理，由财务管理部负责对样板房、售楼处的家具、家电逐一进行编号、登记和定期盘点。5.加强成本优化及奖励机制（与标准化一一对应）设计阶段成本优化：多方案优选，推进限额设计。施工阶段成本优化：强化施工方案的优化，多方案必选，成本部门介入必选。选材成本优化：在不

7、影响施工效果的前提下，积极采用造价低的新型材料。“三点一线”成本优化：禁止使用奢侈材料，在确保效果品质情况下，尽可能考虑使用替代材料。6.建立费用指标包干机制四、目标成本管理方法1.项目开发总目标项目概况：容积率，绿化率，建筑面积，可售面积，不可售面积，住宅总套数，总车位，入住时间。经营目标：销售面积，结算面积，销售金额，目标利润，净利润，结算收入。销售目标：每个季度销售面积和销售金额。开发计划：明确项目开发的每个关键节点的开始和完成时间，如取得土地证、方案定位、规划设计、方案设计、施工图设计、施工招标、基础施工、销售展示区实施、主体

8、施工、销售开盘、竣工备案、业主入住，这些环节落实明确具体的时间。成本目标：按照成本科目构成，拿地价款、前期准备费用、建筑工程费、安装工程费、室外管网工程费、园林环境费、公建配套设施费、开发间接费、期间费用等九项明确制定各