中盐全面预算案例分析

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1、中盐预算管理案例分析叶彬（江西财经大学会计学院，江西南昌）[摘要]企业战略管理与企业全面预算的涵义上看，企业战略明确了企业的愿景和使命，确定了企业未来发展道路的方向和总体目标，确保企业长久的发展。而企业全面预算管理明确了企业在一段时期内要实现的具体目标以及实施其的具体措施，同时它是实现企业战略的具体行动方案，是完成企业战略目标必不可少的关键步骤。本文认为企业预算与战略之间有着一定的联系和内在逻辑关系，以中国盐业公司为例进行分析。[关键字]战略向导全面预算传统全面预算SWOT1公司简介中国盐业总公司创立于1950年，现为国务院国资委监管的国有

2、大型企业。主要承担两大任务：一是做强做优，实现国有资产保值增值；二是承担全国食盐专营的生产经营任务，确保全国合格碘盐供应。2基于战略的全面预算管理的特点2.1企业战略目标与全面预算管理的内在联系企业预算与战略之间有着一定的联系和内在逻辑关系。首先公司战略一定程度上决定了企业预算目标，而预算目标则是企业战略的短期具体化和详细化，其是实施企业战略管理的重要手段，因此相近时期的预算目标应具有整体性和一定的连贯性。其次是预算目标应该与企业的战略保持一致，能够充分表达企业管理者的战略意图，体现企业的战略差异。此外，预算管理沟通了企业战略与经营活动关系

3、，使企业战略能够具体并细化成可实施的行动方案，从而战略方针能得以具体贯彻。最后，预算管理为企业战略实施及最终的实现提供支持和保障。战略虽然指明了企业未来发展的方向和实现的目标，但需要在完善的预算体系支持下才能彻底明晰并得以实现。2.2企业集团类型与预算管理模式企业集团发展战略的关键在于解决以下两大问题：(1)企业集团战略定位及各子公司的经营战略与中长期规划；(2)企业集团管理控制是通过组织调整、权力配置来管理和协调集团内部业务关系，保持集团整体经营战略的实施，并保证其整体收益最大化。根据中盐集团的资本结构及业务特点，中盐集团的预算管理应采用

4、战略控制导向的预算管理模式(折中型)，这类模式的管理要点有：(1)总部作为战略筹划者，根据市场环境与集团战略，提出母公司战略目标，如明确进入或巩固制盐及盐化工领域等；(2)根据产品领域优先顺序，总部提出企业集团的资本预算，以确定对各子公司的资本分配政的编制程序强化对下属预算的审批权；(4)重点审核各子公司的重点业务预算，对获准通过的业务预算进行全方位的监控；(5)加强对各子公司预算执行情况评估与考核。战略控制导向模式摆脱了“事无巨细的战略规划型”的各种不足，同时也避免了“粗放管理的财务控制型”的诸多缺陷，具有很强的“资源规划与结果控制相结合

5、”的综合特征。中盐集团的业务特点介于资本型(控股型)企业集团和产业型(混合型)企业集团之间，集团总部对下级企业的控股以资本为纽带，各子公司之间的业务交往频繁，关联度大，资本结构关系复杂，子公司与子公司相互投资，制盐企业与团总部作为战略筹划者，从事以下方面工作：(1)制定集团主要政策；(2)在各子公司业务计划与总部资源配置的基础上，按照集团整体最优化原则向各子公司分配财务资源；(3)总部提供预算大纲和预算思想，具体预算由子公司编制，但需经过上级主管，包括业务归口部门主管和上一级预算管理等部门初审，由总部预算委员会类似机构审批下达；(4)母公司

6、严格评估各子公司的业绩。2.3中盐集团传统全面预算管理与战略向导全面预算管理的不同1、重视环节不同。中盐集团传统全面预算管理在编制年度预算时，总部更重视所属二级公司预算报表涉及到的硬性财务指标和少量非财务指标，忽视了对过程的控制。2、预算目标长短不同。中盐集团传统全面预算管理会引起短期行为，总部所属二级公司在制定下年度的预算时，考虑的只是1年时间，他们都有自利行为，属于传统全面预算制度的“目光短浅”。战略导向预算管理要站在集团的高度来权衡公司3到5年的发展目标，来制定中盐集团的中远期行动指南。3、管控能力不同。企业集团管理的一个重点是加强总

7、部对所属公司的管控，无论是资本型(控股型)企业集团还是产业型(混合型)企业集团，集团总部对所属公司控制能最大限度地发挥集团的人力资源、无形资产等各种资源共享、配置的作用。战略导向全面预算管理将总部的这种管控提前到预算环节和管理过程环节，加强了总部对所属公司的管控，真正形成一体化集团。3实施战略导向的全面预算管理的必要性3.1中盐集团的战略规划基于SWOT分析，中盐集团是成长型企业，会采用扩张型战略。因而中盐集团提出“两步走"战略目标:一、用3-5年时间，调整和整合盐化工，将盐产销量提高到1000万吨，食盐产量260万吨，化工用盐产量740万

8、吨，食盐市场占有率21％以上，化工用盐市场25％以上，总资产100亿元，主营收入60亿元，利润5亿元，成为亚洲最大的制盐企业；二、再用3-5年时间，盐与盐化工并举，盐产销量150