乐高集团的管理创新

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1、乐高如何管理创新乐高集团简介成立时间：1932年总部：丹麦比隆创始家族：Kirk Kristiansen所有人：Kjeld Kirk Kristiansen及其三位子女员工：13869销售额：253.82亿丹麦克朗（2013年），约合45.19亿美元净利润：61.19亿丹麦克朗（2013年），约合10.89亿美元乐高俱乐部：近5百万名会员平均算来，世界上每人拥有94块乐高积木乐高产品远销130多个国家哈佛商学院教授罗莎贝斯·莫斯·坎特在《创新的经典陷阱》一文中提到“任何时期，创新都是企业发展的战略驱动力。”“创新”也似乎已经越来越成为企业界的魔法

2、词，所有公司都寄希望于“创新”让企业实现奇迹般的增长或者摆脱困境、转危为安。在需要取悦可能是全世界最多变和挑剔的消费者的玩具世界，创新几乎是所有企业的宣传口号。创立于1932年的丹麦玩具公司乐高在其80多年的历史中一直在持之以恒地创新。在被称为“乐高教授”的沃顿商学院教授戴维·罗伯逊所撰写的《乐高：创新者的世界》一书中，罗伯逊写道：“乐高最重要的创新是对积木的创新——乐高一头有凸粒，另一头有可嵌入凸粒的孔的塑料积木在全球拥有数亿粉丝。乐高迷对乐高积木的崇拜和忠诚可能仅次于苹果公司。同时，年复一年，乐高公司还在用一种理想的、富有想象力的企业精神打造

3、积木，让它的产品永远引人注目，很少会闲置在孩子们的柜子里。”然而正是这家以创新著称的企业却在20世纪末忽然濒临破产的边缘。20世纪90年代，当越来越多的孩子沉迷于视频游戏和其他高科技产品时，玩具行业的竞争越来越激烈。于是，乐高围绕商界流行的创新七法则开展了雄心勃勃的增长策略：它希冀于蓝海市场，希望颠覆式创新能带来改变；它积极吸纳具有不同文化背景的创新人才，引进了开放式创新，然而这些时髦的创新法则非但没有让乐高实现爆发式增长，反而让它陷入史上最大规模亏损，一度几乎无法独立生存。2004年，34岁的麦肯锡前顾问约恩·维格·克努德斯道普被委以设计企业转

4、型战略的重任，成为乐高自创立以来第二位非家族成员的CEO。克努德斯道普对乐高进行了大刀阔斧的改革，其中最重要的改革之一是重新制定乐高的创新战略，把创新的根本重新拉回到乐高的核心产品——乐高积木上。同时，为了保证创新的效果，他建立了有效的创新管理和监控系统，打破了之前生产、设计、市场部门之间互相隔绝的状况，加强了各部门领导层的沟通，建立了跨部门协同的创新体系。克努德斯道普的转型战略不但让濒临破产的乐高走出了困境，还让乐高业绩实现了飞跃式增长。从2007年到2012年，在 iPad 之类智能电子设备成为最受欢迎的儿童玩具的大背景下，乐高集团实现了年均

5、22%的增长率，税前利润更实现了年均38%的增长。同一时期，玩具巨头包括以变形金刚和特种部队为代表产品的孩之宝和以芭比娃娃为代表产品的全球第一大玩具制造商美泰的年均收入，增长分别只有1.3%和1.5%。 从因为创新过度和创新管理不当引发破产危机，到重新建立有效的创新管理体系而促成高速增长，乐高的经验非常值得那些喜欢追逐流行管理法则的企业参考。基于核心产品的创新战略20世纪90年代，在视频游戏和智能电子设备越来越受欢迎时，乐高曾展开一项针对儿童的玩具市场调查，结果显示，2/3的儿童宁愿玩游戏机之类的玩具，也不愿玩积木建筑玩具。同时，随着20世纪80

6、年代乐高积木最后一个专利到期，传统积木市场陷入了残酷的竞争，乐高内外部的专家和顾问得出的结论是“乐高积木终将死亡，21世纪不再是小小塑料方块的天下，数码世界将取而代之。”乐高集团因此开始了激进的驶向蓝海的战略。在1993-2002年间，乐高开拓了种类繁杂的新业务，包括软件（电脑游戏和电影工作室）、生活产品（乐高儿童服饰）、媒体（书、杂志、电视）、女孩玩具（乐高娃娃）等等。正如克努德斯道普在采访中总结的：乐高一年可能要发展5个周边产业，突然要管理许多自己根本不了解的业务，公司没有这个能力，也跟不上发展的步伐。结果很多尝试都以失败告终。最致命的是乐高

7、在追求潮流的同时放弃了自己的安身立命之本——乐高积木，包括零售商和乐高粉丝在内的人都表达了对公司举动的困惑和不满。在对公司业务进行梳理之后，克努德斯道普所带领的乐高管理层发现，公司真正赚钱的核心产品还是乐高的经典积木产品，包括得宝系列，乐高城市系列等。于是公司决定回归积木，削减与积木不相关的产品种类，缩减零售店项目、放弃电脑游戏和主题公园业务，并把创新聚焦于围绕核心产品打造更好的客户体验。回归积木的战略决定很快取得了成效，在高速增长数年后，包括CEO、CFO、生产部、市场部、设计师在内的高管人员都在采访中一再强调，乐高创新的一个非常中心的原则是坚

8、持自己的独特之处——乐高积木，然后每一年都围绕积木，通过数字和其他线上线下的体验重新创造乐高积木的体验方式。“乐高不能成为不是乐高的东西