人力资源管理技巧

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1、选非人力资源经理的人力资源管理技巧留用育管理者的10个角色人际关系类角色傀儡领导者联络员信息类角色监听员传播者发言人决策类角色创业者对付麻烦者资源分配者谈判者正式的权力和地位NOKIA经理指南预防性管理招聘：HRvs一线经理HR规划招聘过程实施招聘过程评价招聘过程一线经理辨认招聘需要向HR传达招聘需要参与向候选人传达信息选才：HRvs一线经理HR设计申请表格参与面试选择并实施心理测验取证参与雇佣决定给经理以适当培训及咨询一线经理确定所需的能力评估候选人做雇佣决定提高竞争优势的人力资源管理实践选才篇招聘如何给公司带来竞争优势提高成本效率(Cos

2、tEffectiveness)吸引非常合格的人选通过提供现实的工作预览来降低流失率帮助公司创建一只文化上更加多样化的队伍招聘规划流程雇佣中的误区定式（刻板印象）相信介绍信（人）忽视情绪智能寻找“超人”选才如何给公司带来竞争优势提高生产率减少培训成本美国西南航空公司：“我们的费用可以被超过；我们的飞机和航线可以被模仿。但是，我们为我们的顾客服务感到骄傲。通过有效性的雇佣，我们能为公司节省费用，并且达到生产率和顾客服务的更高水平。”在1994年整个行业普遍亏损的情况下，西南航空获利1.97亿美元，并且它的每英里7美分的运营成本是全行业中最低的。从

3、1992年至1994年，它获得了美国运输部颁发的“三皇奖”，以表彰它的准时，行李处理和最少客户投诉的业绩。组织冰山表面形式（公开的）目标，技术，结构财政资源，技巧与能力内在形式（隐蔽的）态度，交往模式群体作用个性，冲突收集集中的，与工作相关的信息做完整的有关行为表现的记录做客观的，准确的评估非常有价值，相对准确的面试行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实例子？STAR方法目标Target行动Action结果Result情景Situation如何判断候选人在撒谎？很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大

4、自我（我是最好的之一）语言流畅，但象背书非言语行为表现眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的目标和维度：职位：销售代表目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力如何问出关于行为表现的问题引导探寻总结直截了当理论性的评估中的十大误区像我晕轮效应使用不相关的信息忽视相关信息相比错误盲点首因效应真空里的答案近因效应从众心理培训为什么不等于回报？参加培训的是成年人学习类型不同学习的最佳组合每个培训流程的环节都会有障碍1，决定教什么2，决

5、定怎样使参加者的学习效果达到最大化3，选择适当的培训方法4，保证培训被用于工作上5，确定培训方案是否有效育才篇成年人的学习方式10%AGILE灵活型的60%REACTIVE反应型的30%BLOCKED阻塞型的培训为什么不等于回报？学习的原则PARTICIPATION参与TRANSFERENCE转移FEEDBACK反馈REPITITION重复RELEVANCE相关培训不是万能的！-有效的解决方案缺乏知识设计/实施培训设计/实施在岗帮助给实践机会/自学修改招聘，提升或调动的程序修改工作职责建立技术专家系统表现障碍明确工作标准改进行为表现反馈提供更

6、适当的工具及政策改进表现和激励之间的链接培训的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等观察：公司内部和外部的专业同行行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人研究：寻找某一领域的信息实践：在实际工作中实践新的技巧和行为咨询：从其他人那里寻找建议课程：公司培训课程，外部研讨等在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人工作外的机会：参加某协会等通过培训改变行为—冰山模型培训项目知识技能态度行为让下属称呼你为“教练”教练是如何工作的?你从“老鹰的训练课程”中学到了什么？说给他听；做给他看；让他做做看；做得好，夸奖他

7、；做不好，再改善；反复做，成习惯。培训时的误区---回顾用才篇绩效考核—用人之本“问题员工”—适才适岗适才适岗员工将企业与小组的工作目标融入业绩计划企业的业务计划是自上而下资源需求部门的目标分公司的目标小组与个人的目标企业的战略目标企业的目标自上而下、层层落实工作目标的形成开始工作之前的原因有：他们不知道——他们不知道——他们不知道——他们认为———他们认为———他们认为———他们预测到———？？？？开始工作之后的原因有：他们认为——做这项工作对他们没有———出现————的障碍他们认为其他的事——他们认为作了该做的事反而——没做这件事却——

8、事情做得不好也没有———？？绩效考核出现于70年代；被称为“结果趋向的评估”；它混入对目标的协定和对指向目标结果的评估；评估被用于整体绩效并且与个体目标相关。考核将