绩效激励与薪酬激励全程实务操作

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1、绩效激励与薪酬激励制作：龚江渝第一部分绩效管理1全面认识绩效管理2绩效管理体系设计3绩效考核者应掌握的技能4关键绩效指标（KPI）考核第一部分绩效管理5360度考核6目标管理7平衡计分卡（BSC）8如何使绩效考核落到实处第一章全面认识绩效管理∑什么是绩效管理？°绩效管理是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。第一章全面认识绩效管理∑绩效管理的PDCA循环计划改进实施检查第一章全面认识绩效管理∑企业为什么需要绩效管理？°无法管理不能考核的东西。°无法改善不能考核的东西。°高绩效的团队和个人需要有明

2、确的目标。°“为绩效付酬”需要对绩效进行量化。第一章全面认识绩效管理∑绩效管理和绩效考核的区别绩效考核绩效管理管理过程中的局部环一个完整的绩效管理过程节和手段只出现在特定时期贯穿于日常工作,循环往复进行回顾过去的一个阶段具有前瞻性,能有效规划组织和员的成果工的未来发展事后的评价注重双向的交流、沟通、监督、评价注重进行绩效结果的侧重日常绩效的提高评价注重员工的考核成绩注重个人素质能力的全面提升绩效管理人员与员工绩效管理人员与员工之间的绩效站到了对立的两面合作伙伴的关系第一章全面认识绩效管理∑绩效管理的基本流程°绩效计划绩效实施绩效考核绩效反馈与面谈绩效结果的应用第一章全面认识绩效管

3、理裁判与教练与报酬挂钩的困境的困境绩效管理的难点评估的困境技术选择的困境第一章全面认识绩效管理∑高效的绩效管理体系的特征°持续体系建立并巩固°具体经营目标挂钩，需高层推动°绩效考核指标建立在可量化的目标和行为能力的基础上°各级管理者主动参与°与其他体系挂钩，目标必须清晰同员工沟通°评价多个渠道的信息第一章全面认识绩效管理∑摩托罗拉的绩效管理°企业=产品+服务企业管理=人力资源管理人力资源管理=绩效管理第一章全面认识绩效管理摩托罗拉绩效沟通收集信息绩效计划绩效管理绩效评估诊断提高第二章绩效管理体系设计∑基础绩效管理方法°图尺度评价法交替排序法配对比较法强制分布法关键事件法行为锚定等

4、级评价法目标管理法第二章绩效管理体系设计∑企业如何选择绩效考核方法°根据企业的管理基础结合绩效考核的目的根据企业文化选择第二章绩效管理体系设计∑考核者的类型直接上级评估自我评估同事评估小组评估下属评估顾客评估全方位评估第二章绩效管理体系设计∑绩效考核指标的来源、提取方法和流程公司层级部门层级职位层级战略成功关键1部门价值贡献1KRA1公战略成功关键2部门价值贡献2KRA2司战战略成功关键3部门价值贡献3KRA3略战略成功关键4部门价值贡献4KRA4战略成功关键5部门价值贡献5KRA5部门职责岗位职责流程角色特殊问题岗位考核指标部门考核指标业绩指标行为指标能力指标第二章绩效管理体系

5、设计∑绩效考核指标的加权设计方法°主次指标排队分类法°对偶加权法°倍数加权法°AHP加权法°专家调查加权法°德尔菲加权法第二章绩效管理体系设计∑设计考核指标的标准时必须注意°考核标准的压力要适度°考核标准有一定的稳定性°绩效指标值须经常维护第二章绩效管理体系设计∑考核结果的应用°奖惩的主要依据°具体全面了解员工提供依据°为员工能正确了解自己°为员工发展提供依据°建立一种有利的工作环境第二章绩效管理体系设计∑绩效考核的难题应考核什么怎样考核考核必须兼顾第二章绩效管理体系设计∑难题的解决方法完整的考核操作流程：检查组织目标→确定考核起点→确定工作成果的权重→开发绩效指标→开发绩效指标

6、标准→决定绩效追踪方法第三章绩效考核者应掌握的技能1绩效辅导2准备绩效评估会议3组织绩效评估会议4主持绩效评估会议5绩效沟通第四章关键绩效指标（KPI)考核∑KPI的含义--可量化--可行为化--增值--沟通第四章关键绩效指标（KPI)考核∑KPI的特点--战略目标的分解--可操作性--关键性--系统性--组织上下认同第四章关键绩效指标（KPI)考核∑建立KPI体系--分解战略目标--设定考核指标--审核考核指标--考核指标的调整和控制第四章关键绩效指标（KPI)考核∑KPI考核方法的误区--盲目追求KPI--指标过分细化--指标“中庸”--指标过少第五章360度考核∑360度反

7、馈评价模式示意图上级同事自己我其他客户下属第五章360度考核∑360度考核容易忽视的问题--缺乏明确目标--缺乏主要人员的参与--沟通不足--忽视企业文化的影响第五章360度考核∑360度考核容易忽视的问题--评估目的不明确--用360度取代所有方法--指标通用--不重视参评人员的选择第六章目标管理∑目标管理由下级同他们的上司一起确定具体的绩效目标，定期对目标的实现情况进行检查，报酬的分配基于实现目标的进展情况。第六章目标管理∑目标管理--局限性--认识误区--失败的原因第七章平