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1、部門績效衡量壹、分權化(Decentralization)分權化係一種程度問題；分權化程度愈高，則部門經理自主權愈大分權化之優點(李p.444)分權化之問題(李pp.444-445)需有大批幹練之經理人才各部門經理自主決策能否與公司目標一致之問題部門經理可能一味探求短期利潤，而忽視非財務目標與長期之利潤目標各部門經理間需有有效之資訊系統，以便溝通分權化成功之必備條件(李p.444)--各部門必須獨立--某部門增加其利益之決策，不能導致公司利益之減少--公司管理當局不宜為部門之業務作決策〈衍生“移轉計價”問題〉分權化完全分權化指經理人在決策時受到最
2、小的限制，且有最大的自主權(auto-nomy)，例如他們可以自由決定產品組合、售價、原料與零組件的供應來源完全集權化指經理人在決策時受到最大的限制，而具有最小的自主權，例如他們僅能遵照總公司主管當局的命令行事分權化問題並非公司全部業務均可分權化：許多企業常將研究與發展、法律服務、電子處理資料及現金管理等由總公司統籌管理，而與長期負債及普通股股票發行有關之財務事項，亦由總公司決定目標一致之達成問題：部門經理所作之決策可能對該部門有利，但對整個公司或其他部門有害分權化之公司需要更多人力，花費更多之代價，以監督、指引、協助及控制部門之經理部門經理可能
3、一味探求短期之利潤，而忽視財務目標與長期利潤貳、責任中心責任中心係組織中對成本發生或收入產生負控制責任的部門，其可能為一個人、一項作業、一個子公司、一部門或更小的單位成本/費用中心：對成本的發生負控制責任的部門收入中心：對產品銷售之達成負責之部門利潤中心：對成本及收入負責的部門投資中心：對成本及收入負控制責任，且對投資資金負控制責任之部門成本、利潤與投資中心台灣電器公司組織系統圖投資中心台灣電器公司總管理處北區南區甲公司乙公司丙公司丁公司裁切部機製部整修部包裝部吹沙作業接線作業裝配作業利潤中心成本中心責任中心業務部業務部責任中心指組織中對成本的發
4、生或收入的產生負控制責任的部門一.成本中心：係對成本的發生負控制責任的部門，惟成本中心對銷貨或收入的產生不負控制責任績效係以成本差異的多寡衡量責任中心成本中心內之投入與產出，如果關係不明確，例如會計、公司規劃、電子處理資料、法律服務、人事管理研究與發展及廣告部門等，則可採用任意成本中心制，此時該部門係以實際成本與預算成本相比較，以衡量績效責任中心2.僅衡量部門經理可控制之成本12-53.使用預算作為績效評估時，應慎防消化預算之情事，可採用基零預算台灣電器公司法律服務部門民國80年1月份費用報告實際成本預算成本支付差異專業人員薪資$194,000$
5、200,000$6,000秘書53,00050,000(3,000)圖書管理人員15,75015,000(750)圖書室用品25,27530,0004,725辦公用品25,00025,0000旅費14,65015,000350專業發展21,00025,0004000顧問費29,73040,00010,270合計378,405400,00021,595責任中心2.收入中心須對產品銷售之達成負責的部門，亦即該部門之經理須對收入或邊際貢獻之差異負責3.利潤中心對成本及收入負責，例如甲公司為台灣電器組織公司中之一個利潤中心，蓋他負責產品生產與銷售之責任利
6、潤中心以可控制收入與可控制成本相配合之部門利潤，作為部門績效之衡量部門損益表(淨利基礎)銷貨$1,500,000減：標準銷貨成本$750,000成本差異(淨額)25,000775,000$725,000減：部門直接管銷費用$225,000分配管銷費用85,000310,000部門淨利$415,000減：分配財務費用95,000部門稅前利潤$320,00012-7圖表13-4部門損益表(可控制利瞤基礎)部門損益表銷貨$1,500,000減：標準銷貨成本$750,000成本差異(淨額)25,000775,000部門毛利$725,000減：可控制管銷2
7、25,000可控制部門$500,000責任中心4.投資中心不僅負成本及收入之控制責任，尚且負責投資資金控制，台灣電器公司之總公司即為投資中心之一，總公司主管人員不僅負生產與銷貨的責任，並且還須確保公司具有充分的設備，以遂行產銷的功能，同時又必須確保足夠的營運資金，以供應業務需要參、績效衡量成本中心：以績效報告(衡量是否符合設定之成本標準)表達利潤中心：以邊際貢獻式損益表表達，以評估銷售及成本目標是否達成投資中心：以邊際貢獻式損益表表達，通常以ROI或RI評估投資資金是否產生足夠的報酬肆、投資中心之績效衡量投資報酬率〈returnoninvestm
8、ent；ROI〉公式：ROI=投資週轉率*利潤率=銷貨/投資*淨利/銷貨投資報酬率之控制1.增加銷貨2.降低費用3.降低投資：如減少陳廢
