信息系统项目的规划

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1、第4章信息系统项目的规划：范围与计划4.1信息系统项目的范围管理4.2信息系统项目的进度计划4.3信息系统项目的成本计划4.4信息系统项目的资源计划4.1信息系统项目的范围管理信息系统项目最常见的问题之一就是需求不断蔓延，项目范围边界被模糊。究其原因，多半是缺乏有效的范围管理和控制。项目的范围是制定项目计划的基础，而严格执行计划是进行有效的范围管理和控制的重要手段与方法。项目管理计划和项目文件将对项目范围、时间、成本、质量、沟通、风险和采购等各方面作出规定。在项目过程中，经批准的变更可能从多方面对项目管理计划和项目文件产生显著影响。项目文件的更新可使既定

2、项目范围下的进度、成本和资源管理更加可靠。制定项目管理计划是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程。项目管理计划是关于如何对项目进行规划、执行、监控和收尾的主要信息来源。制定项目管理计划制定项目管理计划：输入与输出项目范围管理PMBOK2008项目范围管理包括确保项目做且只做成功完成项目所需的全部工作的各过程。管理项目范围主要在于定义和控制哪些工作应包括在项目内，哪些不应包括在项目内。项目范围管理：输入、工具与技术和输出——见下页收集需求是为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程。收集需求收集需求：输入、工具与技术和输出收集需求

3、的数据流向图定义范围是制定项目和产品的详细描述的过程。定义范围定义范围：输入、工具与技术和输出定义范围的数据流向图创建工作分解结构是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。创建工作分解结构创建WBS：输入、工具与技术和输出创建WBS的数据流向图核实范围是正式验收项目已完成的可交付成果的过程。核实范围核实范围：输入、工具与技术和输出核实范围的数据流向图控制范围是监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程。控制范围控制范围：输入、工具与技术和输出控制范围的数据流向图工作分解结构示例：树形图系统开发集成实施系统设计项目管理需求

4、阶段项目收尾设备选型网络系统设计应用系统设计内部测试软件开发采购初步方案设计需求分析需求确认培训软件集成硬件集成网络集成外部测试初步验收试运行系统终验XX信息系统集成项目文档管理项目监控方法论的剪裁项目计划工作分解结构示例：缩进图工作分解结构工作编号工作名称负责人资源描述1.1.0系统分析1.1.1需求分析1.1.2方案设计1.2.0系统设计1.2.1网络系统设计1.2.2数据库设计1.3.0系统开发1.3.1软件开发…………面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。没有在WBS中的工作不属于项目的范围。WBS是有层次的，没有

5、层次的活动列表不是WBS。80小时规则。工作分解结构（WorkBreakdownStructure）确定并显示可交付成果可交付成果可以被分解成子交付成果将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪。最低层次的子交付成果被称为工作包(WorkPackage)WBS的定义依赖于经验和专业知识。WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间关于WBS重申并确认项目目标；从项目团队获得信息，框定项目工作范围；把项目分解为主要工作元素；把项目主要工作元素继续分解，分解到可控状态（工作包），信息不足时采用滚动式原则

6、；明确工作包的所有者，和对应的可交付成果。工作包（任务）描述编制WBS的步骤第一层分解很关键，通常根据项目如何管理进行分解，可以考虑按照：可交付成果，产品分解结构，组织结构，地域分布，项目阶段划分，等等。第一层的分解原则要一致统一。成熟的企业会对类似项目形成WBS的模板，这也是一种经验的积累。WBS中最好能够体现项目阶段划分。WBS制定：仁者见仁、智者见智，但要符合基本原则。编写WBS的指导一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责通过共同参与制定WBS，激励大家认同工作范围，承担完成任

7、务的责任。编写WBS的指导（续）工作需要人来做，也需要资源的投入WBS－OBS－CBS直观的工具，促进团队成员之间的沟通！对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做……记帐码任务名称过程资源结果完成的标准/质量负责人1.1确定设备需求核心成员到某公司进行系统调查与需求分析调查标准和设计标准需求分析报告和系统设计初步方案包括所有列出的要开发的交付结果的标准杨WBS词典还可以有其它角色，例如：评审、提供输入、签署意见等用于沟通：谁对什么负责WBS记帐码WBS工作包描述项目干系人abcdefghij

8、职责分配矩阵（RAM）有了WBS，还需要考虑各项工作之间的先后关系，并在此基础上