公司价值管理与CFO功能教材

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1、公司价值管理与CFO功能（一）时代的悲哀与职业的迷茫：财务的混乱与混乱的财务他们在创造价值，还是毁灭价值？———摘自2001年几个上市公司年报的资料公司名称期末应收帐款本期主营业务收入——————————————————————ST国嘉9208692通化金马4016610043天津汽车360877340594海南高速9309535148企业价值：帐面价值市场价值内含价值:未来收益（现金流量）折现总值现金：库存现金货币资金现金与现金等价物经营性、筹资性、投资性现金流量现金净流量（NCF）自由现金流量（FCF)①经营性现金流量＝营业收入—营业成本费用（付现性质）—所得税＝

2、息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税②企业自由现金流量（经营实体自由现金流量）＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加＝债权人自由现金流量＋股东自由现金流量③股东自由现金流量＝企业自由现金流量—债权人自由现金流量＝息税前利润加折旧（EBITDA）—所得税—资本性支出—营运资本净增加+（发行的新债—清偿的债务）广东××大厦（广东国投控股子公司）拍卖价格资产账面价值：18.4亿元负债18.1亿元（其中欠国投7.1亿资产评估价值10.5亿元拍卖的低价3.5亿元拍卖的成交价3.5亿元（二）什么是“公司价值管理”麦肯锡7S模型（企业成功因素）战

3、略制度技能结构员工风格价值观财务导向：自由现金流量机会成本与WACC财务价值管理EVANOPATWACCCAPITAL销售增长利润现金税率固定资本追加营运资本追加NPV短期长期财务价值树经济增加值（EVA）＝税后营业利润－加权资本成本率×投资资本其中：税后营业利润＝息税前利润×（1—所得税率）＝EBIT×（1—T）EBIT=利息＋所得税＋净利润投资资本：使用的全部资产（净资产＋负债）例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：EBIT(息税前利润）＝利息＋所得

4、税＋净利润＝100+280÷（1—30%）×30%＋280=500万元税后营业利润＝500×（1-30%）＝350万元经济增加值（EVA）＝350—3500×6%＝140万元（三）财务房式图与CFO功能美国托马斯·沃尔瑟等所著的《再造财务总裁》从CFO总裁办公室架构的实验中，总结出来再造财务总裁五个深入发展的角色：商业伙伴、战略组织、绩效管理、战略成本管理、过程与体系。财务总裁办公室“房式”图管理控制﹒计划/预算﹒流动资金﹒成本管理﹒预算或模型化﹒管理﹒税收计划﹒平衡表管理现金﹒外部报告收据﹒资本预算存货战略管理﹒战略分析﹒绩效﹒获利﹒衡量尺度﹒报告﹒顾客﹒企业营运﹒

5、竞争者﹒外部团体财务交易过程和体系﹒订单﹒完成﹒财务信用现金通帐支票分配决算支出计划会计报告税收支持制造成本人力资源工资单时间报告内部控制框架﹒控制环境﹒风险安排﹒控制活动﹒信息交流﹒监督财务部门﹒战略重心﹒经营为导向﹒挑选﹒培训﹒职业路径CFO：公司管理会计体系的设计者与督导实施者集团总部的管理会计分部的管理会计①决策中心；②制度中心；③信息中心；④监控中心；⑤考评中心①收入利润中心；②成本中心；③内部制衡与自律中心；④制度执行⑤信息反馈中心集团财务与管理会计的基本内容：（全方位、全员、全过程）1、构造规范的法人治理结构，尤其是极具决策力和控制力的董事会；2、建立严

6、格的逐级分项授权制度和禁止性规章3、以职位分离、权限牵制为重点，建立严密的制约机制（决策、操作、监控的分离，业务、资金、信息的分离）7、建立以计算机与网络技术为载体的信息支持体系8、以激励与约束对称为目标，完善业绩评价制度和考核办法4、以全面预算管理为轴心的经营目标、财务责任指标体系5、以安全性、流动性为重点的“归口分级”风险预警和责任会计报告体系6、以内部稽核审计为主体的过程监控体系（财务、电脑、部主任主管委派制）三、从财务决策机制，判断上市公司治理能力现代企业制度与法人治理结构股东大会董事会总经理监事会××集团公司机构图电机副总裁股东大会监事会董事局专业委员会董事

7、局秘书战略与投资委员会预算管理委员会人力资源委员会审计监查委员会安全委员会总裁常务副总裁经营战略管理部总裁办公室人力资源部财务部法务部审计部监察部国内市场部海外市场部资金结算中心厨具压缩机家庭电器空调电机事业部难点：企业竞争优势？重点：制度优势与游戏规则？前提：各自定位？“我是谁”答案：公司法与公司章程中国公司治理结构的病症一股独大内部人控制软弱的董事会监事会虚挂决策授权不明晰绩效评价走过场信息披露不透明外部监管不力激励与约束机制不完善“一个公司上市了，首先要本着一个原则，就是要为股东负责，要为投资者负责，因为他们才是真正的老板，我们是在替人家理财，