《企业战略管理框架》PPT课件

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1、企业战略管理框架一抓方向　使命与目标（1.企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。德鲁克5个问题思考企业使命：我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？，改变使命改变战略；2.目标：现金流第一、利润第二、份额第三，细分市场做第一、区域市场做老大）二抓主动权　经营模式与竞争优势1.经营模式是抓住价值链关键环节打通一条产业价值链的思路。沿价值链整合资源，形成经营模式。分析竞争者　行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。以价值链与对手竞争；当链主；基于价值链的大客

2、户营销2.竞争优势：产品优势、品牌优势、成本优势、渠道优势抓经营模式－抓住价值链关键环节打通一条产业价值链的思路。饲料行业　产能过剩　价格战　向供应商要效益　掺假使坏湖北一家企业走出来了　改变使命改变战略。企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。东西卖不掉了，终于研究誰是它的顾客了。过去把经销商当顾客了，养殖户和农民才是顾客。农民为什么养猪？养猪有零花钱。农民拿零花钱买猪饲料，再变成小猪，再变成大猪，再去换零花钱。现在终于明白，要想饲料卖得好，一定要先解决农民手上的零花钱的问题。使命变化，从一家卖饲料挣钱的企业变成了引领农民脱贫致富的企

3、业。使命定位在卖饲料挣钱的，那么，它会把资源配置到销售环节。一个行业1万多家企业都把资源配置到销售环节。价格战使命定位在引领农民脱贫致富的企业。活物都能卖掉，唯一看的是挣钱不挣钱，挣钱不挣钱要看成本，誰的成本低誰挣钱。于是它在当地推广一种大户加散户的养殖模式，养殖规模扩大，成本降到最低。农民土地、劳动力、房前屋后的毛竹不算成本。有了成本优势，帮助农民卖猪，直接对接肉联厂，把中间的二道贩子砍掉了。再往价值链上走，发现传统的经销商功能太单一，就是进货和回款。它发现再牛的农民养猪，你可以不用我的饲料，但两个关键环节不能没有－－防疫、良种。它把传统经销商砍

4、掉一部分，嫁接当地的防疫和良种作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备增加服务。这样就把当地不是自己的资源－－防疫和良种整合捆绑到自己产品上，形成自己的差异化。用整合资源的手段打通了一条产业价值链：生产、流通、消费。分析竞争者　行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。桶装水企业25元成本的桶以25元租给经销商，经销商把桶租给消费者。经营模式的缺陷是对经销商毫无掌控度，经销商说，你给我便宜点，我就卖你的水，打价格战，串别人的货，没钱赚了，它又找到厂家，再便宜点，直到把一条产业价值链的利润全打光了。重新开模具生产水桶，把自己的品牌从水

5、桶上突出来；15元一个卖给经销商，经销商一次进货5000到10000个，经销商的转换成本高了。现在厂家对经销商的惩罚是：你要是不听话，它就停止供货。没有任何一个厂家给其他经销商的桶里灌水，没有人愿意为别人作嫁衣。经销商老实了，不打价格战了，所以挣钱了。更多的经销商愿意加盟进来，有了430家掌控得了的水店。以价值链与对手竞争营销已经上升到一条产业价值链的竞争高度。企业的竞争是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个企业参与组建的一条产业价值链之间的竞争。现在的企业只有两条路，1把自己做强，镶嵌到一条产业价值链上，2自己打造一条产业价值链。如果企业是在

6、一个点上，另一个企业自己搭建一条产业价值链，那就没法竞争所以企业应沿着价值链整合资源做营销。内蒙古金河集团是用发酵法生产金霉素的。当年全中国13家企业生产金霉素，今天就剩下2家。老大就是金河集团。金河打造了一条完善的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。金河和当地政府联手，搞了个金河产业发酵工业生产园区，引进了全中国很多著名的发酵法生产药品的厂家。当几十家发酵企业在这里聚集，金河配套的成本最低。金河一手抓玉米良种，农民用它的良种，一手抓玉米市场的收购，建立玉米淀粉厂，收购农民生产的玉米加工成淀粉，供应给这些发酵法生产药品的厂家。金河打造了玉米良

7、种、玉米淀粉、发酵这样一条完整的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。而对手还停留在一个点，当然劣势太明显了。要争当产业价值链的链主1，竞争优势来源于价值链的关键环节，我们称之为战略环节（或关键成功因素）2，不同行业、不同企业、在不同的历史阶段，它的战略环节不同，可以来源于研发、生产、销售、管理、售后服务等不同环节宝宝金水　战略环节在促销格兰仕　　做销售的只有300人，战略环节在生产制造美国高通公司给联通做平台的　战略环节在研发技术耐克要争当产业价值链的链主只有链主才享有基于产业链上的主动权如果不是链主（OEM,三来一补），容易造成突然死亡顾

8、客在没有选择余地的时候最忠诚，要做链主就要掌握销售的主动权日本有个企业叫高口渔业，老板叫高口健二，是个推销员出生，一般的