《投资于人》PPT课件

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1、投资于人长盛不衰－－通用电气何以能不断发展壮大的奥秘第二小组：张莹孔祥芝姜绍平张斌黄隽花迟纳穆罕默德背景：通用电气公司是美国、也是世界上最大的电器和电子设备制造公司。它的产值占美国电工行业全部产值的1/4左右。该公司从过去到现在都是一家伟大的成功企业代表，它以惊人的耐力，历经了120年来企业之兴衰荣枯。通用电气的历史可追溯到1878年，美国大发明家爱迪生创办了爱迪生点灯公司，后更名为爱迪生通用电气公司。1982年与托马斯－休斯顿公司合并，命名为通用电气公司。公司创立以来，一直保持稳定、持续的发展，是道·琼斯工业指数设立以来，唯一一家首批入榜而今

2、仍在指数榜上的公司。目前，通用电气公司有职工近34万人，业务范围遍及144个国家和地区，在26个国家和地区拥有250多个工厂，销售额、利润长期居世界500强之前茅，1998年7月7日成为第一家市场价值超过3000亿美元的企业。通用电气是一家集技术、制造和服务为一体多元化经营的全球性企业集团，其下属有30个业务集团，包括飞机发电机集团、照明工程集团、工业系统集团、动力系统集团、医疗设备系统集团、家用电气集团、运输系统集团、金融服务集团、塑料集团和全国广播公司等。若单独排名，至少有12个企业集团可名列全球500家最大公司。雄厚的资金、巨大的规模、卓

3、越的领导、多元化和全球化业务、与众不同的价值观、全球领先的技术优势、品牌效应和独具特色的用人机制，使通用电气当之无愧地成为全球商界的领导者。2000年通用电气的销售收入为1299亿美元，净利润127亿美元，股票的市场价值为3718亿美元，国际销售收入为530亿美元，总资产为4370亿美元。1998年至2002年连续五年位居《财富》“全美最受崇拜公司”排行的首位。事例通用电气公司何以能不断发展壮大？1998年1月4日，韦尔奇在通用电气全球前500名经理人员大会上讲到：GE成功的最重要的原因是用人。以人为本，尊重个性，重视培养是通用电气的管理风格。

4、韦尔奇说：“我们把所有的堵注都押在我们的雇员上面，我们授权给他们，给他们资源、照他们的方法去做。”一、公司是一个大家庭将企业培养成一个大家庭是一种“高感情”管理方式。它是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关系的“润滑剂”。通用电气努力培养全体职工的“大家庭情感”的企业文化，公司的领导和员工都对企业特有的文化身体力行，爱厂如家，公司像一个和谐、奋进的大家庭，在尊重和信任的基础上不断发展壮大。（一）直接沟通韦尔奇认为，真正的沟通不是演讲、文件和报告，而是一种态度，一种文化环境，是开诚布公的面对面的交流。韦尔奇至少有一半的时间花在

5、与员工相处上，认识他们和他们谈论问题。他至上能叫出1000名通用员工的名字，知道他们的职责，知道他们在做什么。他说：“人类的思维创造是无限的，你只管去与他们交流就行了。我不喜欢效率这个词，我喜欢创新。我确信每个人都很重要。”他在公司建立了一种非正式沟通的企业文化GE动力系统的商务经理王泉和这样表达他对韦尔奇的印象，“我一点也不感到与韦尔奇有距离，这是你与CEO之间没有任何阻隔的交流，你会随时收到韦尔奇的E-mail，每个GE员工都曾为收到韦尔奇电子签名的E－mail而惊喜，但后来会感到很自然，因为他会经常把他对公司的看法告诉你。”这种非正式沟通

6、让员工感到韦尔奇无处不在的力量。通用电气的组织结构十分扁平化。例如，通用电气中国区的一个普通员工与韦尔奇的级别只差了三级，即部门主管、地区经理、中国区总裁。韦尔奇1998年撤销了亚太区总裁这一职位，使他与一个普通的地区经理只差了一级。距离在通用电气扁平化的公司框架中，缩小到让CEO可以直接和普通员工交流沟通的地步。（二）员工第一1992年2月，通用电气公司总裁接到一封来自机械工程师伯涅特的信，信中说：“我们总是碰到令人头疼的报酬问题。这已使一大批的优秀人才感到失望了。”原来伯涅特在领工资时发现少了30美元，这是他的一次加班费。他曾为此找过他的顶

7、头上司，而上司却无能为力。公司马上责成最高管理部门调查处理此事。3天后，伯涅特拿到了补发的30美元，事情似乎可以结束了。然而出乎伯涅特意料的是，管理部门在正式场合向伯涅特公开道歉。随后，管理部门针对公司的薪酬问题做了详细的访谈和调查，改进了那些糟糕的薪酬支付方式，重点解决了优秀人才待遇较低的问题，部分调整了薪酬政策，提高了机械工程师的加班费。后来，通用电气向著名的《华尔街日报》披露了这一事件的全过程，向企业界充分展示了他们“员工第一”的管理思想，在美国商界引起了不小的轰动。（三）群策群力通用电气一直通过群策群力的方法大规模的消除等级的界限。在G

8、E公司，员工有权了解上司的决策，可以旁听有关决策会议。自1989年起，公司就建立了叫“WORK-OUT”的制度，即鼓励员工采取非正式会议方式就有关公司