绩效管理,如何实现“投资于人”

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1、绩效管理，如何实现“投资于人”在绩效管理这个上，管理者最大的抱怨莫过于“耽误时间、制造麻烦”了。之所以许多管理者对绩效管理抱有成见，就是他们认为绩效管理人力资源部强加给他们的，是额外的负担，使他们不得不中断手中的，去应付人力资源部的“差使”，比如填表打分，比如划分等级、区分优劣，比如面谈反馈。实际上，绩效管理并不是管理者的额外负担，相反，它根本就是管理者的职责所在，是份内的职责“担负”。另外，实施绩效管理也不是像有些管理者想象的那样，耽误时间，制造麻烦；相反，它是帮助管理者更加高效的一种提前投资，说到底，它是企业投资于人的一个项目。绩效管理实际上就是一个投资于人的管理

2、活动，它以员工绩效的提高为岀发点，以企业的战略目标的实现为依托，通过经理与员工的双向沟通，达到员工和企业绩效共同提高的目的，使企业的战略目标得以实现，经营绩效得以提咼和增长。本文就来谈谈如何通过实施绩效管理来实现“投资于人”。总的来看，管理者有以下几个方面的耍做：认真解读企业的战略目标和年度经营计划通常的情形是，当企业的战略目标和年度经营计划发到管理者手中的时候，他们要么直接放入文件筐，继续埋头于案头，要么只是简单浏览一下自己职责范围内的内容，而对其他方面则一概不管。这两种情况都导致战略目标和年度经营计划的使用效率下降，作用得不到充分的发挥。如果你仔细观察，就会发现，

3、许多企业的规章制度的待遇就是这个样子。往往规章制度的制定者热情很高，领导者的决心也很大，最终制定完成后，受到的礼遇则通常都是被束之高阁。也许是长期以来，管理者养成了听命行事的习惯，也许管理者根本就把战略目标和年度计划之类的文件当作规章制度，不愿意去多加理会。于是，花费企业管理层大量心血的战略目标和年度经营计划在实施的过程中慢慢变形、变质，成了废纸。我以为，导致这种现象的根本原因就是沟通没有做好。当企业战略目标和年度经营计划制定完成以后，更重要的是如何被企业各个层面的管理者和员工理解，而不是立即行动。试想，如果理解都不够充分，管理者没有弄明白，你的行动策略怎么制定，管理

4、者怎么去执行，又怎么会收到好的效果所以，充分地解读企业的战略目标和年度经营计划应该是管理者必须做而且必须做好的重要。通过解读，管理者耍弄清楚这样几个问题：为完成企业战略和年度经营计划，本部门/团队承担的主要职责是什么为完成这些职责,本部门/团队需要的资源和支持是什么如何分解并向员工传达这些目标任务为帮助员工实现目标，自己又该做哪些努力等等。重新定义员工的在充分解读企业战略目标和年度计划之后，接下来要做的就是与员工一起重新界定他们的。所谓重新定义员工的是指，在原有职位说明书的基础上，结合企业的战略和年度经营计划的要求，对员工的职位内容、职责权限做出合适的调整，一方面使员

5、工的职责权限更加明确，一方面丰富员工的内容，激励员工接受更加具有挑战性的，使员工的职业生涯更加丰富。值得注意的是，职位说明书是拿来用的，不是存档的。通常，管理者给员工定好职位说明书，按照人力资源部的规定和员工签字确认，之后，就放到文件筐里，不再理会。这种做法显然是错误的，既然制定了最新的职位说明书，就要使用起来，而使用的最简单的方法就是将职位说明书放在案头，随时参阅。这实际也就是职位的后续管理的问题，判断管理者对职位的管理到位与否，就是看管理者在管理员工的时候是否经常使用职位说明书，是否经常根据职位说明书的内容与员工沟通。所以，管理者一定要做好职位说明书的后续管理，把

6、职位说明书用起来，并在使用的过程中不断修订和完善。帮助员工制定关键绩效指标(KPI)“投资于人”，首先就是要告诉员工你对他/她的期望。而要做到这一点，最好的办法就是把员工未来一段时间的绩效目标一一关键绩效指标告诉他们。这里，关键绩效指标既是管理者的期望表达，又是员工挑战自我、实现自我的愿望表达。所以，它应该是管理者和员工双向沟通并达成共识的结果。这个成功与否，与前面两项有着紧密的联系，因为员工的关键绩效指标是对企业战略目标和年度经营计划的分解，同时，它也是对员工职位说明书的丰富和发展，二者必须同时具备，管理者才能够帮助员工制定出真实有效的绩效目标，才能真正帮助员工提高

7、绩效能力，提升业绩水平，实现“投资于人”。关键绩效指标也管理者对员工进行考核以及与员工进行高质量沟通的必备文件，是他们之间的协定，它的质量的高低决定了“投资于人”计划的成败，值得管理者付出较高的热情和较多的精力。通常，管理者对制定关键绩效指标没有信心，比较犯难，原因是他们没有足够的能力制定出量化精确的绩效标准。这是可以理解的。但是，这又是管理者必须做好的，不能因为指标难以制定就放弃，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的职业生涯获得提升，你就必须做而且必须做好这项。相信，只要你认真去做了，你就能越做越好。而且这会成为你区别于其他管理者的重要标志