管理学杨文士4

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1、第四章战略管理4.1战略管理的过程： 1.明确组织的使命与愿景 2.外部环境分析 3内部环境分析 4战略的选择或制定 5.将选定的战略付诸实施 6.战略的调整与变革第二节战略分析战略分析主要是指对于组织的外部环境和内部环境的分析一、外部环境的分析外部环境分析包括一般环境分析和产业环境分析。一般环境分析或宏观环境，是指给企业带来的市场机会或威胁的主要社会因素，对所有企业都会产生影响。一般环境分析又称为PEST分析，即政治与法律因素，经济因素、社会文化因素，以及技术因素分析。产业环境是对企业经营活动有

2、直接影响的外部环境，主要的分析内容和方法有产业组织分析、市场细分和竞争对手分析。美国战略学者波特提出的五力模型是最为著名的分析方法之一，构成了一个规范化、标准化的战略分析框架。波特主张战略的制定要以分析行业引力和企业在该行业中的地位为基础。在行业分析中，这五种力量为：现有竞争者间的竞争；来自新参入企业的威胁；使用替代产品和服务的可能性；供应商的交涉实力；顾客和买主的交涉实力。二、内部环境分析内部环境分析主要是分析组织的资源和能力。识别并建立组织未成功实施其战略所需的能力，是组织的最高管理层的首要任

3、务之一。（一）核心能力分析核心能力是一个组织与其竞争者想去别的一整套只是、技能、组织的惯行与业务过程。组织的核心能力是顾客价值的源泉，其提供了对顾客而言有非常重要的那些产品和服务的特性。核心能力为新产品与服务的开发提供了基础，是决定组织长期竞争力的主要因素。企业都有着自己独特的核心能力。核心能力体现在组织为顾客提供的产品和服务的关键价值上。核心能力常被用作进入多种市场的手段。核心能力具备以下几个方面的特征：优胜的；不可迁移的；不可替代的；不可模仿的；持续的。正是由于具备了这些，核心能力才能为组织提

4、供吃就得竞争优势。(三)SWOT分析SWOT分析是对企业内外部环境条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优势、劣势、机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集起扎起自己的强项和机会最多的地方。优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力极其与竞争对手的比较，进而和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及其对企业的可能影响上。在进行SWOT分析时，应把所有的内部因素集中在一起，然后用外部的力量对着西因素进行评估。（四）机会与威胁分析（OT）机会与威胁分析是针对外部环境而言的。环境

5、的趋势可以分为两大类：一类是威胁，另一类是机会。环境威胁时至环境中不利的发展趋势所形成的挑战，如不采取果断的战略行为这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是指对公司行为富有吸引力的领域。（五）优势与劣势分析（SW）竞争优势是是一个企业超越其竞争对手的能力。其有助于实现企业的主要目标。虽然竞争优势实际上指一个企业与对手有较强的综合优势，但是明确在哪个方面具有优势更有意义，因为这样才能扬长避短，以实击虚。进行优劣分析时必须在整个价值链的每个环节上，与对手作详细的对比。显然，一个企业及其产

6、品是否具有优势，只能站在顾客的角度上来衡量。克莱斯勒公司的一个SWOT分析示例：优势——S1、1985-1987年产品质量提高35%2、劳动成本比福特、通用更低3、Gulfstr航空发动机处于领先地位4、盈亏平衡点聪40万辆降至150万辆5、微面市场占有率达50%劣势——W1、兼并AMC是负债率达60%2、固定资产占42%3、合资企业比福特、通用更少4、生产商只限于美国、加拿大、墨西哥机会——O1、美元贬值2、航空航天业年增长20%3、公司收入年增长5%4、银行利率下降5、通用新车计划遇到问题SO

7、战略1、兼并一个航空企业（S3，O2）2、增加微面出口50%（S1，S5，O1）WO战略1、建立航空、航天合资企业（W3，O2）2、在西欧建生产厂（W4，O2）威胁——T1、进口汽车增加2、石油涨价3、福特新建了先进生产线ST战略1、增加广告投入50%（S1，S5，O1）WT战略4.3第3节战略的制定根据组织战略活动重点的不同，可将组织中的战略划分三个层次，即组织整体层次的战略、事业层战略和职能层战略。一.组织整体层次的战略也叫公司层战略，是对组织整体的行动路线和发展方向的规划。有两大类分析方法值

8、得关注，即总战略框架和事业集合矩阵。（一）总战略框架是一种规划组织整体行动的指南。一般有三种基本的类型可供选择，即增长战略、收缩战略和稳定战略。1，增长战略。增长战略旨在实现总体上的增长。实现增长的途径有内外两种，内部途径包括引入新产品、开辟新途径、增加市场相对份额等方式；外部途径则有收购其他企业、与他人合作、创办合资企业等方式。当企业拥有充分的资源且面对有利时机时，采用增长战略无疑是一种合理的选择。1，收缩战略。收缩战略旨在紧缩当前的事业、削减经营领域或处理那些不盈利的业务。亏损