打牢绩效管理根基优化绩效管理流程

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1、绩效管理目　录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五由于蒙在鼓里而带来的担心；对批评和惩罚的焦虑；害怕自己的弱点被暴露出来。为什么被评估者不喜欢绩效管理？认为这件事情没有意义，浪费时间；担心由于绩效考核会和员工之间产生冲突；绩效管理体系设计本身存在问题，例如程序繁琐、缺乏公平等。为什么主管人员不喜欢绩效管理？绩效考核事后的评估绩效＝对于个人的总体感觉管理过程中的局部环节出现在特定时期人力资源部为主侧重判断和评估考核单向：从上到下用于分配奖金或利润绩效管理事前的沟通与承诺绩效＝附加值（结果+行为）完整的管理过程伴随

2、管理活动的全过程一线经理为主侧重信息沟通和绩效提升员工参与结果运用范围广目　录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五不同定义的比较绩效含义适应的对象适应的企业或阶段1.完成了工作任务体力劳动者事务性或例行性工作的人员2.结果或产出高层管理者销售、售后服务等可量化工作性质的人员高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业3.行为基层员工发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范、注重规则的企业4.结果＋过程（行为/素质）普遍适用各类人员5.做了什么（实际收益）＋能做什么（预期收益）知识工作者，如研发人员1.

3、2绩效管理的内涵1800s~1930s对大生产工人小时工资与产出关系的评估1930s~1950s个人特征评估TraitBasedEvaluation泰勒FrederickTaylor梅耶EltonMayor1960s目标管理ManagementbyObjectives1970s～1980s德鲁克PeterDrucker科学管理QuantitativeMeasurement人际关系理论，管理层关注对绩效产生影响行为向量BARS/BOS/BES强调组织绩效纳入管理，个人目标和组织目标结合组织权变理论，最适而非最优的观点劳伦斯&洛什Lowrance&Lorsh1993~平衡记分卡B

4、alanceScoreCard卡普兰&诺顿Kaplan&Norton强调绩效与战略关系，强调企业的绩效平衡注意：各种绩效管理方法无优劣之分，各有优点和缺陷。企业类型、发展阶段、内外部环境不同，需要不同的绩效管理系统。1.2绩效管理的内涵PerformanceManagementisthesystemanorganizationusestosetperformancegoals,evaluateperformance,identifyperformancestrengthsanddevelopmentalneeds,toachieveitsbusinessstrategy.绩效

5、管理是组织所采用的，通过它来确定绩效目标，评估业绩表现，识别业绩实力和发展性需求，从而实现经营战略的系统。目　录绩效管理的管理根基绩效管理：从一般到卓越绩效管理理论零一二问题与总结关键绩效指标设定绩效管理流程三四五2.1绩效管理的管理根基长期导向的文化：长期导向的企业关注战略和愿景，战略是实施绩效管理的基础；短期导向的企业战略不清晰，绩效管理和战略脱节。开放沟通的文化：绩效管理中持续沟通必须的文化支持。关心员工成长的文化：有效的将绩效管理与员工的成长联系起来。组织文化2.1绩效管理的管理根基卓越的绩效管理系统与战略密切相关。企业不仅有战略，还强调战略制定和实施的沟通和参与。员

6、工的绩效提高和组织的目标实现联系在一起，绩效管理地位提升到了战略层面。战略管理2.1绩效管理的管理根基组织结构和业务流程是战略有效实施的基础。组织结构不清晰，职能交叉重叠、缺失弱化，无法保证公司战略的实现。业务流程帮助我们看到组织中的工作产出，提供最有价值的评估信息。组织设计与业务流程2.1绩效管理的管理根基组织绩效管理的宣讲会，高层领导动员讲话推动绩效管理的办法：简短的电子邮件；打印的正式信件；说明组织的期望和员工的获益。高层领导的支持和推动人力资源规划职位评估职位轮廓绩效管理绩效指标的形成薪酬体系企业战略目标培训与开发人员招聘选拔目标管理工作分析目标管理根据公司的战略规划

7、和组织目标运用系统化的管理方式把各项管理事务展开为：有主次的和高效的管理活动，激励员工共同参予以实现组织和个人目标努力工作的过程。2.2绩效管理基础：目标管理绩效目标的分解企业年度绩效目标部门绩效目标绩效管理目标分解个人绩效目标企业长远目标2.2绩效管理基础：目标管理目标和工作职责并不矛盾，不同职位的特点不同。职责是职位比较稳定的核心特征，是任职者从事的核心活动。职位的工作职责相对稳定，目标经常随时间变化。例如销售经理。职位描述是绩效指标设定的基础2.3绩效管理基础：工作分析运用系统性方法收集工作的信息