企业发展与人力资源管理培

《企业发展与人力资源管理培》由会员上传分享，免费在线阅读，更多相关内容在教育资源-天天文库。

1、企业发展与人力资源管理一、企业成功的三大要素二、企业面临环境的挑战三、整合资源培养核心竞争力四、人力资源与人力资源管理五、传统人事管理与现代人力资源管理的差异六、企业为何应加强人力资源管理企业发展与人力资源管理七、规范人力资源管理，实施企业员工双赢八、现代企业人力资源管理体系构成九、人力资源管理目标与职能十、人力资源管理模式与发展趋势十一、企业文化与人力资源管理企业发展与人力资源管理企业成功的三大要素项目资金人才企业的本质持续提供有价值的商品或服务满足客户的需求利润分享员工经营者股东税金公益再投资利润获得企业的发展向管理提出了更高的要求全球经济一体化，中国企业将遇两大劲敌信息技

2、术的发展对企业的影响企业面临的挑战美国劳动力组成结构（1990-1994）据统计在1976年白领阶层人数己经超过了农业和制造业的人数。劳动力百分比项目总部后勤服务公司金融服务公司市场与销售公司设计公司生产制造企业组织虚拟化员工积极性下降劳动态度和主观能动性发挥的情况不理想工作责任感普遍不如过去主人翁意识趋向淡薄人员流动过频成本增加，利润下降客户投诉多法律、政策约束多品质、货期难以满足客户要求订单日益减少企业的困惑企业要求不断增加工时越来越长收入上涨缓慢工作越来越难找学习的时间越来越少员工困惑中国员工需要的层次与需要的满足层次相差很大员工需求的层次需要的内容综合得分均值序次生存与需要7.

3、1361安全与依附需要播6.4513尊重需要6.4264自我实现需要7.0322员工需要的满足层次需要的内容综合得分均值序次生存与需要4.2124安全与依附需要5.1931尊重需要4.8622自我实现需要的满足4.7623人力资源——个人为解决顾客的问题所必需的知识和能力。顾客资源——顾客的深度(渗透度)、广度(覆盖面)、依附度(忠实程度)和利润度。组织资源——组织所具有满足市场需要的能力。整合企业的资源核心知识竞争力，是指能使公司为顾客带来特别利益的一类独有技能和技术；它是企业成功的绝对基础，能使企业在市场上占有一席之地（Sony微型技术）。核心运作能力，是与核心知识竞争力不同而又有

4、联系的能力，它是使企业能高速、高效地生产高质量产品和服务的过程和功能，是企业成功的常规能力（HP迅速推出新产品）培养企业核心竞争力企业好比大海中的一条航船，面对激烈竞争的狂涛恶浪，全体员工惟有齐心协力、同舟共济，才能使企业的航船破浪前进。公司价值最大化是个人价值实现的基础个人价值的最大化是每个人的追求目标员工价值与公司价值的关系宏观上讲，人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口能力。对一个企业而言，人力资源即包括企业现有人员已发挥的能力，也包括现有人员的潜在能力和企业之外的、符合企业要求、能为企业所利用的人的能力。对个人而

5、言，人力资源即包括自身已开发和未开发的能力，也包括蕴藏在他人身上的现实和潜在的、能为自己所用的能力。什么是人力资源企业的发展与员工职业能力发展相互依赖健康的肌体是人劳动能力不可缺少的载体人力资源是有意识、有价值观的资源每个人身上存在着一些与其成长环境有关的生活习惯与心理品质人力资源是活的资源商品价值的构成转移价值——商品构成过程中“采购”过来的那部分附加价值——企业利润的真正来源人力资源是创造利润的主要来源人力资源是一种战略性的资源环境冲击关键企业决策层人性假设传统积淀关键人风格人力资源管理模式员工行为心理表现企业命运反馈知识的发展是无限的科技的发展是无限的人的学习能力在不断提高人的智

6、力没有穷尽知识的更新速度越来越快企业必须搞好人力资源的培训与开发人力资源是可以无限开发的资源所谓人力资源管理就是要利用科学的方法，明确人的主体性地位和功能，充分合理地利用和开发现实和潜在的每个人自身所蕴藏着的资源，使人力资源得以发挥功效，从而为个人与企业的共同发展目标服务。人力资源管理社会的发展与对人认识的发展自为人阶段主体论阶段资源论阶段要素论阶段工具论阶段原始主体论阶段对人认识的发展社会的发展传统人事与现代人力资源管理的差异传统人事与现代人力资源管理的差异（续）项目人力资源管理传统人事管理管理者地位决策层执行层工作方式参与、透明控制与其他部门的关系和谐、合作对立、抵触本部门与员工的

7、关系帮助、服务管理、控制对待员工的态度尊重、民主命令式的、独裁式的管理者角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门管理导向注重过程注重结果管理对象劳资双方员工人力资源管理本身不可能成为企业的目的人力资源管理长期以来缺乏可测量性人力资源管理的效率需要比较长的时间才能发挥人力资源管理者缺乏专业技能传统人力资源管理不受重视的原因人力资源管理的重新定位人力资源管理者成了企业战略的参与者和制定者。人力资源管理者成了企业工作组织和实施