海尔发展模式

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1、卢铿在2007年履新海尔地产集团董事长以来，三年过去了。他所领导的海尔地产也越来越深刻地认识到，海尔地产的最大的资源在哪里。其一，是海尔的管理模式和管理思想，这是海尔地产最大的财富，因此海尔地产做得最多的事情就是嫁接海尔的管理思想，将日清、OEC、自主经营体等管理思想通过翻译植入到海尔地产的DNA当中。其二，是海尔在二十多年的发展过程中所积累的独特的资源，这种独特资源，一是内部资源。海尔有自己的品牌资源，金融资源，土地资源，工业资源，金融资源，关系资源。而海尔地产在过去三年当中，由于拥有这些独特的资源，而形成了其与其它地产企业迥然不同的战略路径，而

2、这种战略路径深深地烙下了“海尔”的印章。　　海尔集团战略转型的平台　　在2009年，海尔集团提出从传统制造业向制造服务业转移的战略，海尔提出这样的战略转移，原因正在于制造业的利润越来越微薄，海尔作为行业的领军者，已经看到了行业的趋势，全球领先的品牌很少有自己拥有工厂自行生产产品，苹果公司除了把持住产品设计和研发的上游之外，产品的生产早已交给如富士康那样的代工厂生产，而蓝色巨人IBM更是将自己的笔记本和台式电脑的生产彻底剥离，从纯粹的制造企业转向解决方案提供商和服务供应商。如海尔这样品牌已经树立起来的企业，已经到了向制造服务业转型的时机。　　而在这个

3、转型的过程当中，实际上海尔地产承担了相当重要的角色。　　海尔集团的转型目标定位于：美好住户生活服务商。海尔集团认识到，客户需求的不是一件产品而是一个解决问题的方案，而海尔的“美好住户生活服务商”的概念正是要将海尔的产品系列组合成一个解决方案供用户选择，可以说产品只是一个载体，而海尔的目标是从制造商向服务商转型。在这个过程当中，海尔地产所建造的住宅和商业体就成了海尔集团整合整个产业链条，向用户提供“美好住居生活”的关键平台。在这个意义上，海尔地产的整体战略定位就与海尔集团牢牢绑一起，从几年前的集团下属三级小公司一跃而成集团的一级子集团。海尔地产制定的

4、战略就成了海尔集团的整个战略转型的一个关键部分。　　因此，海尔地产制定的战略，包括两金一资源、小户大家、住宅产业化、物联网与Uhome等，包括海尔地产强力推进海尔集团的制造业管理模式，都显而易见是在为海尔集团的大战略进行布局。其战略的愿景很明确，正是承接海尔集团战略，推动集团从制造业向服务业的转移，推动通过产品卖服务、通过服务卖产品的战略转型，成为美好住居生活服务商。　　两金一资源　　在为海尔集团“美好住居生活服务商”整体战略担当马前卒的战略指引下，张瑞敏曾不止一次地对卢铿表示，“希望海尔的地产不是简单地卖房子。”　　卢铿明白，要把海尔的品牌和故事

5、融入到产品中去。经过几年探索，海尔地产的定位已经迥异于大多数房地产开发商。　　当众多开发商仍然在“高价拿地-快速建住宅-高价卖房-回笼资金-继续高价拿地”的循环当中追逐高额利润的时候，海尔地产集团已经将这种简单的开发模式抛在了后面。正如海尔地产集团董事长卢铿的表述：“海尔地产不去开发普通的纯住宅类项目，也没有必要与同行们以竞价的方式争抢土地。卢铿在2007年履新海尔地产集团董事长以来，三年过去了。他所领导的海尔地产也越来越深刻地认识到，海尔地产的最大的资源在哪里。其一，是海尔的管理模式和管理思想，这是海尔地产最大的财富，因此海尔地产做得最多的事情就

6、是嫁接海尔的管理思想，将日清、OEC、自主经营体等管理思想通过翻译植入到海尔地产的DNA当中。其二，是海尔在二十多年的发展过程中所积累的独特的资源，这种独特资源，一是内部资源。海尔有自己的品牌资源，金融资源，土地资源，工业资源，金融资源，关系资源。而海尔地产在过去三年当中，由于拥有这些独特的资源，而形成了其与其它地产企业迥然不同的战略路径，而这种战略路径深深地烙下了“海尔”的印章。　　海尔集团战略转型的平台　　在2009年，海尔集团提出从传统制造业向制造服务业转移的战略，海尔提出这样的战略转移，原因正在于制造业的利润越来越微薄，海尔作为行业的领军者

7、，已经看到了行业的趋势，全球领先的品牌很少有自己拥有工厂自行生产产品，苹果公司除了把持住产品设计和研发的上游之外，产品的生产早已交给如富士康那样的代工厂生产，而蓝色巨人IBM更是将自己的笔记本和台式电脑的生产彻底剥离，从纯粹的制造企业转向解决方案提供商和服务供应商。如海尔这样品牌已经树立起来的企业，已经到了向制造服务业转型的时机。　　而在这个转型的过程当中，实际上海尔地产承担了相当重要的角色。　　海尔集团的转型目标定位于：美好住户生活服务商。海尔集团认识到，客户需求的不是一件产品而是一个解决问题的方案，而海尔的“美好住户生活服务商”的概念正是要将海

8、尔的产品系列组合成一个解决方案供用户选择，可以说产品只是一个载体，而海尔的目标是从制造商向服务商转型。在这个过程当中，海尔