卓越经理人的六项修炼

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1、卓越经理人的六项修炼管理是科学还是艺术？团队学习公约全程参与关机或静音准时不能随便走动课程目标以做好承上启下工作；增进对上司的辅佐功能；掌握杰出主管用人的精义；学习教练与指导部属技巧；提高部属参与感与提升授权效能；内容提要赢家用人之道3部属培育与指导技巧4激励部属的基本认知与三大方式6管理者的角色与职责1有效辅佐上司2第一单元管理者的角色与职责忙、茫、盲主管的角色定位与职责做对的事情与把事情做对外部上司主管下属A下属B下属C同事客户供应商消费者内部主管在企业的定位：承上启下左右逢源上司主管下属A下属B下属C承上启下谁更重要辅

2、佐上司领导下属自我管理日常管理激励与培训主管的职责彼得.杜拉克先生：Togetthethingsdonethroughthepeople!业务能手与管理高手的区别业务骨干管理者组织中位置职责范围工作对象工作技能评价标准自我实现执行层监督管理层专项事物团队事人＋事作业技能人际、管理个人成绩团队成绩技术专家管理专家角色转变困难的原因与解决之道认识或能力不足角色惯性或惰性通过培训解决通过自己的反复操练并结合绩效考核解决主管的工作性质主管是自己单位的经营者主管的主要工作是管事与理人主管是成事者，而非仅仅是做事者主管是公众人物讨论总经

3、理管理副总财务会计人事营业副总法务分公司经理工务营业会计公关工务第二单元有效辅佐上司你是人财还是人手支持上司的第一步是做好你份内的工作做个有效的追随者如何才能做好你的份内工作上司是重要的资源，必须与上司及时沟通。沟通既可少在“黑暗”中摸索，又可最大限度的利用这一资源、得到所需的支持；同时避免给他本来可以事先预测的危机如何成为有效的追随者所有的上司皆不相同，他们有其个人的习惯喜好和工作模式。因此部属必须“阅读”上司，找出把事情做成的最佳方法我的上司是一个只要求员工到达底线的人，还是一个想要了解所有细节的人我的上司是喜欢口头的还

4、是书面的信息体谅而不是神化上司，上司也会犯错、会受伤带着建议与方案而不光是问题去见主管成功辅佐上司的其他关键必须了解上司的专长及其弱点，以求取长补短不要制造任何意外事件绝不可以低估上司第三单元赢家用人之道用人的目的为何能力×意愿×绩效=环境绩效=能力×意愿×环境高能力低高意愿ABCD激励培训人债人干人财人才人在人材案例：忙碌的苏课长苏课长的问题在哪里？你对苏课长的建议？第四单元部属培育与指导技巧彼得.杜拉克佳言录训练与发展能力必须内建于企业所有层级训练与发展是企业永不能停止运作的两个功能管理者作为培训者的角色与任务管理者必须

5、是培训者，培训下属是管理者责无旁贷的职责还未学会教导他人的管理者是不称职的管理者培训下属的同时也等于发展自己诸葛亮与刘阿斗的启发？案例整合培训onthejobtraining工作现场训练SDP自我发展直线主管HRM负责Offthejobtraining集中培训GE人才培育十原则人才培育是以个人为主自我启发为所有教育之根本以理想的特定型态为目标是不切实际的培育的百分之九十可经由日常业务中达成人才培育机会应该人人均等要以现在工作能力培养为主，晋升训练其次管理只是新的专业，是独立工作培育的第一步是分散决策权力各阶层主管都有培育其部

6、属之责任培育的根本在于创造出道德与精神的价值培育最重要的一句话假使学习者不会，就是指导者没有教好故事：学会正确的指导记得刚从学校踏入销售这行时，有一次主管随同我去拜访一位客户，因为我没有经验，见到客户后就滔滔不绝给客户介绍起产品。结果可想而知，以失败告终。回到公司，主管把我叫到办公室，和蔼地问道：“我可以给你一点反馈吗？”事隔多年，每每想起这件事情，让我无比感动培育部属三大方式工作教导教练式指导启发式指导工作教导四阶段法第一阶段：准备第二阶段：示范第三阶段：实作第四阶段：上线练习：制定工作分解表名称标准编号第页共页制定日前修

7、正使用工具材料主要步骤要点说明异常处理备注审核制定教练式指导学识感情信仰价值观经验想法个性喜好最难的是如何改变他的观念启发思考的工作指导问题是什么你计划怎么做为什么应该这样做万一呢有没有更好的方法别忘了赞美与鼓励提问与思考哪门学问最厉害请问为什么《马上成功》的启示第一句话：千里马第二等，伯乐才是第一等的最后一句话：很遗憾地告诉各位，千里马都有个致命的缺点，当很久没有人骑他的时候，他会很难过第五单元有效的自我激励故事：汤姆历险记鼓舞周边领导是具有这种能力的人——让人去做不愿做的事，并喜欢做你要使别人发热，你自己就必须发烫揭开隐

8、藏在思维深处的玻璃为什么跳蚤会变成爬蚤不可能往往存在人的想象中根据空气动力学理论以及经由风洞实验证明，从大黄蜂的体型、大小以及两翼张开的幅度比例分析，大黄蜂是不可能飞行的，但是，大黄蜂根本不理睬这些理论，照样在飞——GE公司可能性思考练习讨论用一张A4的纸剪个圈把小组所有的人圈在里面。你认