关于HRBP在企业运用的几点思考

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1、关于HRBP在企业运用的几点思考放牛娃通过对一些中型集团管理企业的了解，目前HR操作方式是一般程序化操作方式，在企业的地位也是“说重就轻”，其根源在价值的创造与认同。如何让公司（老板）对HR的价值的认同，而改变HR在公司（老板）心目中的“说重就轻”的尴尬地位，于是在90年代就有了HRBP（人力资源商业合作关系）概念与实践。一、HRBP在企业发展的三个关键点一是企业对HRBP的认同。我常说企业文化是老板文化，如电影《亮剑》中的李云龙，对团队的影响至关重要。企业高度认可人力资本，定位人力资源是驱动业务发展的核心。但现实中，企业的高层往往在“眼前与长远”、“

2、变与不变”、“创新与不创新”中迟疑不决，困惑着企业上上下下，其实“决心”与“走出第一步”才是关键。二是企业对团队的信任。团队中的个人动力来源于“我能得到或收获什么的刺激”，而团队的整体动力来源于“信任”，缺乏“信任”，即使有很高的个人刺激，但团队的动力也将大打折扣，或荡然无存。企业对团队绩效考核是结果，而不是过程，过程固然重要，但是不能以自己主观意愿，随意干涉团队。三是企业对HRBP的地位。有了认同与信任，这个问题解决起来就问题了。但问题解决的关键是“行”而不是“形”，让HRBP一系列工作在企业上下得到执行，行得通，减少企业内耗，而不是只停留在“说”的

3、形式上。二、HRBP在企业的运用一是战略伙伴。战略伙伴是HRBP的终极目标。作为战略伙伴的人力资源管理者担负的任务有很多，洞察组织经营环境变化，带来的组织架构、人才配置与培养、组织与生产绩效、制度流程调整、优先薪酬绩效、员工关系维护等，并把行政管理的组织协调功能进行全部融合，依据组织战略确定企业各种需要的、发展的优先顺序确立下来，为企业决策提供依据（事实与数据上的依据）。简单地讲，HRBP在继续企业HR管理和行政组织协调的功能同时，站在企业发展远景目标上，还要求HR能够有效地预测企业未来管理方向，并建立企业管理智库，不断培育与梳理企业内部的沟通渠道，使

4、企业获得持久发展的新鲜血液。4/4二是营运经理。传统的经营营运经理角色与人力资源营运经理角色，二者在企业的目标与价值是一致的，而唯一的区别客户对象不同，前者是市场与顾客，后者是内部营运管理及员工，也是HRBP在企业的作用发挥的直接载体。HR职业发展的终极目标如何扮演好人力资源营运经理的角色，从而帮助企业实现目标，而体现自己的价值。运营经理这一角色，对HR提出了诸多要求，如：能够及时评估并追踪员工的工作，达到人尽其才；能够积极地与员工沟通组织文化，用企业文化引导员工言行；跟踪评估工作流程，让其内部步调保持一致。等等。三是组织传承。家有家不一样，国有国之特

5、色，企业也如此，企业文化（价值）是企业的灵魂，是企业发展的核心。企业文化组织的功能是归纳与实施，归纳是让员工对企业文化有着直接理解和丰富的外延展现，如有一个公司归纳了三个字“真、诚、美”企业文化，让员有着清晰的理解，外延展现符合社会发展替身。而有的公司企业文化概括了行业与跨行业方方面面，感觉什么都好，拿来就用，把员工的一切行为用一个圈圈起来，结果让员工对企业文化的认知是晕头转向，约束了员工的行为发展。实施，简单地讲就是如何把企业文化融进实际工作中，防止企业文化与企业经营管理两张皮，而这点也是多数企业容易出现的问题；企业文化的传承就是让企业文化内涵永恒不

6、变，让企业文化外延符合社会发展规律，在实施过程中的创新与融合，丰富与淘汰。四是资源整合。第三点讲了企业文化和核心价值观的传承与推动，HRBP的职责涵盖组织文化与组织发展，那么站在人力资源业务层面上，敏锐地感知不同时期组织、经营环境和人的动态变化，进行内外资源整合，协同经营管理者，快速地做出适配的调整政策、机制和流程，扮演变革的催化剂，支持与服务决策。如华为的HRBP扮演的六个角色是：战略伙伴、解决方案集成者、HR流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。以集团化平台运作的公司，其HRBP重点职责整合了部份行政职能职责，其包括：组织运行

7、架构、制度流程设计、人力资源需求预测、人力成本核算、人才招聘配置、培训与开发、目标绩效管理、激励方案设计与执行、员工关系管理、内外组织与协调、行政职能监督等。HRBP通过自己职责与扮演的角色，以业务发展为导向，把公司人、才、物组织、协调、整合起来，支持企业经营发展。五是员工关系。在国家取消众多的职业能力考试中，保留了员工关系专业能力培训考试，说明员工关系维护与管理是企业的一项重要工作，也是HRBP的一项重要职责。当前众多企业4/4HR最常扮演的角色，是在日常工作中应对和处理各种紧急事件，对员工各种投诉给予迅速应答或提供解决方案，承担着仲裁者与执行者双重

8、角色。然而现实中员工与企业、员工与员工之间的矛盾，或提出的问题与反映的困难，很难通过人力资源部