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1、成本管理和风险管理是现代房地产开发企业竞争的核心在市场经济时代,当某一高档消费品的市场日趋完善成熟的时候,市场竞争主要表现为价格的竞争。正如20世纪末,家电行业当其发展到一定程度最终导致了价格竞争。同样房地产作为一种商品,当基本的房地产元素,如房型、环境、外型等都已被市场理性选择,在房地产市场十分规范的情况下,价格战将是一种趋势,这时,成本管理的有效与否直接关系房地产企业赢利的可能性和赢利的空间大小,这成为市场竞争中更为现实的手段和制胜关键。成本管理是房地产企业中十分重要的工作。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地
2、,取得良好的经济效益,就必须十分重视开发项目的成本管理工作,切实提高成本管理水平。而现实中,不少房地产企业并不太重视成本管理,并却存在着很多问题。比如许多房地产企业在开发房地产项目之前,并未确定一个总的成本管理目标———目标成本,而是钱花到哪算哪,这就会导致成本失控,无法为成本管理提供明确的目标和方向。在实践过程中关键是要建立一套完整的成本管理体系，通过体系的建立来对各个环节进行成本控制。成本管理是贯穿企业价值链全过程的，涉及价值活动的全部环节，要动员全员参与。为此，我们需要从以下几个方面来进行控制：1、从价值活动最
3、前沿进行成本策划，建立成本控制目标体系；2、有一套实现成本控制目标管控机制；3、要将成本目标控制落实到每一个工作环节中去；4、跟踪、评估、考核机制的启动，让每项工作都受控；1、从我做起，建立企业的成本理念和文化，不断校正和优化我们的管理模式，创建企业核心竞争力。成本管理体系的关键是建立成本目标体系，那么如何建立目标体系呢？目标成本是公司基于市场状况，结合公司的经营计划，根据预期售价和目标利润进行预先确定的，经过努力所要实现的成本指标。目标成本的形成：可行性分析进行投资估算-----概念性方案设计进行概算-------
4、--方案设计概算--------初步设计概算-------施工图设计形成工程量清单--------确定目标成本。目标成本确定后如何进行管理呢？主要是运用PDCA管理。房地产开发项目的风险分析风险是在特定的客观条件下，在特定的期间内，那些可能发生的结果之间的差异程度，实际上就是实际结果与计划结果的变动程度，这种变化程度越大，所谓的风险就越大。房地产开发项目的风险，实际上是开发商实施开发过程中固有的风险，在现在的经济大环境中，主要表现在以下几个方面：1、项目的定位风险。房地产开发项目的市场定位包括项目的产品定位、建筑产品
5、的质量定位、建设环境的品质定位，都是根据市场调查、项目的经济技术分析、项目可行性研究报告做出的，是指导项目决策、项目设计、项目营销策划方案等前期工作的依据。可以说，项目的市场定位确定以后，基本上就敲定了项目的建设风格、建设成本、营销推广方案，就决定了项目的销售前景，一旦市场定位不准确，项目的指导思想出现失误，是后期无法或者是非常困难弥补的风险，也是项目开发过程中，最大的风险，属项目建设的决策性失误风险，按照风险影响范围划分属于总体风险（决策风险），从某种程度上讲，其结果也是不可管理风险。2、项目的投资支持能力风险。《
6、项目可行性研究报告》出台前后，由于对市场定位的认识模糊或者自相矛盾；或者是没有真正做到“量体裁衣”、“量力而行”；或者是对企业资金筹措（自有资金）和融资能力过高地估计，或者项目成本分析存在着严重的失误；或者没有吃透国家和地方政府的行业政策，对大的经济环境把握的不准；或者是成本过程控制严重失控（突发性事件）、意外因素过多等等原因，导致的项目资金支付能力达不到计划要求，给项目建设造成的风险（可控制风险和决策风险）。3、项目的质量风险。包括：在项目决策阶段由于经济技术分析失误，出现品质与价格矛盾导致的质量问题；在设计阶段，
7、向设计提出违反设计规范、标准，特别是强制性标准的要求，又通过“关系”关照通过造成的“投机性”质量问题；施工阶段，从业人员对设计知识认识有重大错误，擅自改变设计造成的质量风险；施工管理过程中，不重视关键部位和关键过程的跟踪检查处理，对一些容易出现影响结构安全，特别是一些虽不影响结构安全，但对正常使用功能有严重影响的问题，处理不及时，没有做到“事前”控制的“永久性缺陷”或者给售出交房后造成的质量“隐患”（实际上就是“质量通病”造成的纠纷）；交房实物与销售承诺、广告宣传承诺不相符造成的“实物质量”问题等，因“质量”问题造成
8、的纠纷冲突形成的风险（可控制风险）。4、项目的合约履行能力风险。在项目运作和建设过程中，涉及土地转让、融资、设计、监理、工程地质勘察、设计与勘察设计成果审核、招标代理、施工、材料设备供应、质量检测、销售委托、购房等合同或协议签约、履约过程，由于项目的一次性（不可重复性）特点，建设周期又比较长，涉及的方方面面又比较多，如果在关键的过程出现控制失误
