第四章 绩效管理(思维导图)

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1、适用不同对象范围组织绩效→生产性组织（生产数量、生产质量、工作方式、组织气氛）、技术性组织（兼顾工作过程和工作成果）、管理性组织和服务性组织（整体素质、工作效率、出勤率、工作方式、组织气氛等）。内容个人绩效→根据岗位横向分类的结果来确定。在明确岗位的情况下，从员工品质特征要求、工作行为表现和产出结果三方面调研，建立指标。岗位横向分类的方式：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）、按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务）。不同性质结构区分：品质特征型（性格特征、心理品质、举止、能力、思想政治水平等潜能，

2、被大量运用于招聘、人员甄选、职务晋升、绩效考评等HR活动中）、行为过程型（如何表现，采用什么方式完成任务）、工作结果型（完成的任务、取得的成果业绩、贡献率多大）。1、绩效考评指标有助于战略的落实和达成。（平衡计分卡的创始人：卡普兰和诺顿）指标的作用2、有效的绩效指标有助于改善组织的内部管理。3、有效的绩效指标有助于指引员工的行为朝向组织正确的方向上来。（有效的绩效指标应立足于“发展”的目的）指标来源：①组织战略与经营规划（首要来源）；②部门职能与岗位职责；③绩效短板与不足。指标体系设计设计原则：1.针对性（

3、体现考评对象的性质和特点）；2.关键性（把战略性、关键绩效指标纳入考核系统）；3.科学性（以科学的绩效指标设计思路为依据）；4.明确性（每个考评要素指标都要有明确的内容、定义）；5.完整性（完整反映各个方面、从多个角度考评）；6.合理性（能准确反映考评对象的绩效，能科学引导员工的行为）；7.独立性（界限清晰，不会重复）；8.可测性（考评指标指向的变量具有变异性，能产生不同的结果；具有现实可行性）。1.要素图示法：将绩效特征用图表描绘出来。步骤：岗位分析→列出相关要素→初选后排列在要素分析图上（横坐标为绩效要

4、素、纵坐标为需要程度）→专家和有关人员进行图上作业→集中大多数意见，优选指标→构成绩效考评指标体系2.问卷调查法：步骤：采集数据资料（工作岗位说明书、现场调查）→列出要素和具体指标，并初步筛选→准确界定要素的内涵和外延（用简练的语言或计算公式）→确定调查问卷的具体形式、对象和范围、具体的实施步骤和方法→设计调查问卷→发放问卷→回收，整理分析，取得结果。3.个案研究法：通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。（分为：典型人物研究、典型资料研究。）设

5、计方法4.面谈法：是通过与各类人员（与被考评者有较多联系的）的访问和谈话收集有关资料，作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法5.经验总结法：根据特定时期的用人政策、本单位的具体情况，以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素，或者参照总结一些较为权威的绩效考评要素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。6.头脑风暴法（亚历克·奥斯本）：目的：寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法；原则：任何时候都不批评别人的想法、思想愈激进愈开放愈好、强调产生

6、的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：集体决策更容易被接受。适用:特殊岗位人员。设计程序：①工作分析：（岗位分析）分析工作性质、内容以及完成工作应具备的条件，初步确定考评指标。一②理论验证；绩③进行指标调查，确定指标体系；效考④进行必要的修改和调整：考评前、考评后的修改调整。评指标准的类型：（常见的考评尺度）量词式、等级式、数量式（离散型、连续型），定义式。标1.定量准确的原则；①考评标准的起止水平应合理确定；②各标准的含义、相互间的差距应当是合理明确的，尽量采用等距式量表；与③选择的档次数量要合理，控制在3

7、-9级。标准设计原则2.先进合理的原则；“先进”→不但要反映企业的生产技术和管理水平，还应当具有一定超前性，不至于使员工考评结果出现严重的偏向。设“合理”→一般情况下，应以多数员工70%-80%能达到的水平作为评定标准。计考评标准的设计3.突出特点的原则；突出各类工作岗位的性质和特点，应针对不同的岗位，以及承担本岗位工作的所有被考评人的素质结构特点而制定。第4.简洁扼要的原则；各项标准的定义、计算公式和说明，应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇，表达力求简明扼要，避免使用专业性术语和模棱两可四的词语，减少误

8、解和歧义。章标准量表的设计：从实验心理学和测量学角度看，分：①名称量表（又称类别量表，没有序列、等距性、可加性的数字，仅仅是符号，没有任何数量大小含义）；②等级量表（位次量表，数字只具有等级或序列的特性，不表示数与数间的差距相等）；绩③等距量表（没有绝对零点，只能做加减运算，不好做乘除，能最广泛地应用统计方法，计算均数、变差、相关系数以及应用t、F检验等）；效④比率量表（测量水平最高，有实际意义的零点，可以做四则