《华为战略管理》ppt课件

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1、华为的全球化战略一、中华有为二、华为模式三、华为精神四、土狼躁动五、股权迷魂阵六、股权改革一、中华有为任正非出身于一个乡村教师家庭，1982年从部队专业到深圳，在南油工作两年后开了一家电子公司，后因受骗而倒闭。1988年，任正非在找不到工作的情况下才被迫创立华为。创业之初几乎两手空空，2万元起家。当他在几间小屋里做电话交换机代理时，就把华为定位在“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”。公司起名“华为”的含义是希望“中华有为”。一、中华有为2004年，实现销售额462亿元，其中海外销售达到22.8亿美元

2、，上缴税收35亿。1999-2004年华为经营业绩一、中华有为目前，华为在全球建立了50多个分支机构，其中在全球有5个研究所，分别设在美国硅谷、美国达拉斯、瑞典、印度、俄罗斯，其3G等产品实现了全球同步开发。各类产品已经进入90多个国家和地区，包括德国、西班牙、法国、英国、俄罗斯、日本、澳大利亚、巴西、韩国、泰国、沙特、埃及、新加坡等。目前，华为交换接入产品连续3年居全球第一，NGN系统全球第一，市场占有率18%，ADSL居全球第二，光网络为亚太第一、世界第二。一、中华有为产品进入国家和地区数光网络59

3、交换机/接入网54数据通信66移动通信56业务与软件28一、中华有为二、华为模式华为国际化经营模式：“高技术+低成本”有外电这样评论说，来自中国的华为，代表了一种全新的商业模式。“这种模式更有生命力和竞争力，就如同当年丰田汽车进入美国时，丰田模式相对于福特的竞争优势”。以低成本为基础的高端产品核心技术的突破，是冲击美国、欧洲等高端市场的“杀招”。二、华为模式（一）高科技1992年，华为开始自己生产交换机，销售额达到1个亿，那一年华为有了100多名员工。从程控交换机到路由器、接入服务器等。华为虽然赚了一点

4、钱，但任正非发现“由于没有掌握核心技术，华为赚的钱只有国外同行业的1/5—1/10”。从长远来说，这样的竞争局面将最终导致华为在市场上无法立足和生存。华为不愿意永远跟在市场的后面。二、华为模式1、净利润占销售额的10%任正非发现：“只有掌握核心技术的企业才能取得高于10%的利润率”。为此他提出：“对核心技术的掌握能力就是华为的生命”。“利用压强原理形成局部突破，逐渐取得技术的领先和利润空间的扩大，技术的领先才能带来机会和利润。华为的目标是把技术作为核心竞争力去赢得超过10%的制造业利润率。二、华为模式2

5、、研发费用占销售额的10%为了实现10%的利润率，华为必须做到另外一个10%，即投入的研究开发费用要占销售额的10%。2003年华为的销售额317亿，而华为的研究开发费用高达31.8亿。任正非认为：“只有资金、人才的高投入，才有技术、产品的高产出”。二、华为模式华为将每年销售额的10%以上作为科研投入。04年华为员工达到30000余人（其中外籍员工3400人），其中85%具有大学本科以上学历。从事产品研发的科研人员超过10000人。截止2004年，华为累计申请专利、商标总量4000多件，专利申请连年高于

6、100％增长，年度专利申请量突破1000件。成为发展中国家申请PCT国际专利最多的公司之一。华为标志、“华为”、“HUAWEI”经国家工商总局认定为“驰名商标”，在170多个巴黎公约成员国和140多个WTO成员国内享受特别保护。二、华为模式二、华为模式二、华为模式TELLIN智能网系统荣获2001年度国家科技进步奖一等奖SBS2500光同步传输系统荣获2001年度国家科技进步奖二等奖SmartAXMA5100系列宽带接入产品获2002年度深圳市科技进步奖一等奖，广东省科技进步二等奖STM-64MADM光

7、传输系统荣获2003年国家科技进步二等奖。二、华为模式华为推出的“iNET综合网络平台”称为世界少数几家能提供下一代交换系统的厂家；华为“10GSDH”是世界少数能生产这种设备的厂家；华为已与世界同步推出了“城域光传输网”；从波分复用产品到光连接设备华为全套光网络产品都达到了世界领先水平。二、华为模式获得国际认可：华为已加入几十个各类国际标准组织和协议，已成为ITU-T、R、D三个部门的核心成员。ITU-T（国际电联电信部门）ITU-R（国际电联无线部门）ITU-D（国际电联发展部门）ETSI(欧洲电信

8、标准协会)IEEE  SA(国家电气电子工程师协会)IETF（internet协议）3GPP（第三代移动通信）3GPP2（第三代移动通信）TD-SCDMAForumSDR(软件无线电技术论坛)TIA（美国通信工业协会）PTC（亚太电信联盟）MPLSForum，ISC，OIF，TeleManagementForum……二、华为模式（二）低成本华为的研发人员，拿到的工资是欧美国家同类人员的1/5到1/4。比如，智能网国内6元人民币，国外15美