《市场及产品线管理》ppt课件

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1、市场和产品线规划的内容介绍1市场和产品线规划流程概述市场信息客户战略产品定义和商务模型产品组合规划和资源规划上市规划产品生命周期管理连续进行的操作流程定期进行的操作流程（如一年进行一次）客户细分客户细分的结果对各个客户细分的描述市场信息反馈（如：销售量、竞争对手行动、客户要求）项目评价客户细分战略客户细分业务模式产品发展蓝图方案选择商务模型优化的产品线规划项目资源分配决定上市规划和相应的资源分配计划2市场和产品线规划流程的要素基于集中管理的客户信息的客户细分制定客户细分战略并对客户细分进行优先排序以客户细分对公司的价值和公

2、司本身的技术能力来确定主要方案选择并建立完整的商务模型根据商务模型优先化项目并进行相应的资源分配在多功能小组支持下设计上市方案和初步规划产品线生命周期管理中可能遇到的主要事件根据产品生命周期特性和市场反馈来进行监控和评价客户战略产品定义和商务模型产品组合规划和资源规划上市规划产品生命周期管理客户细分3市场和产品线规划的定义及目标市场和产品线规划是公司为建立自己的产品和服务蓝图并最终将该蓝图转化为实际产品或服务而进行的以下一系列工作确定客户细分并制定客户细分战略跟踪公司和业界的技术、运营、和服务能力的并在选定的客户细分中发现

3、机会建立商务模型来分析不同机会对公司的吸引力根据公司的战略目标来优化潜在的机会并依此来分配公司的稀缺资源在产品的生命周期里协调公司的运作支持基于对客户要求的了解和对公司全局战略和内部能力的把握制定对工作有实际指导意义的产品发展蓝图定义、选择和管理盈利性的产品线或产品系列4联想现在的产品线规划组织和流程是以产品为导向的事业部产品单元产品推广产品规划运作支持5此组织结构可能存在的问题没有确定的部门来负责市场和客户信息的定义、收集、和管理工作，并在此基础上定期进行客户细分和制定细分客户战略的工作市场和产品线规划仍然由各个事业部领

4、导,易于进行以产品为导向而不是客户细分为导向的产品线规划由各个事业部领导的市场和产品线规划工作将很难产生针对特定细分客户的以跨事业部的产品组合为基础的产品和服务蓝图行业部以销售为主要任务会忽略其收集并分析特定细分客户的信息并以此领导产品线规划的功能6联想当前的MPP流程(1/2)上市后的市场跟踪调查由PM进行的客户/渠道访谈技术监督提供项目建议草案GMO评估项目准备产品定义和商业案例客户战略客户群划分受到主要控制的客户信息管理定期进行客户群划分优先化客户群规定特定的客户群策略规定特定的投资策略客户反馈同行反应等等客户反馈同

5、行反应等等主要供应商监督新技术监督在市场人员的支持下，PM领导高水平市场研究工作目标客户客户要求同行研究区分者通过没有通过PM领导工作决定要安排的高级研发资源指定项目领导指派主要小组成员建立高水平的商业案例ID高水平应用潜在风险高水平的成本/效效分析7联想当前的MPP流程(2/2)产品寿命周期管理上市规划产品组合和资源规划项目优先化研发成为项目的重要组成部分MPP监督各项指导规程项目经理主管项目管理GMO评估产品设计通过无开发样品机客户反馈循环市场规划最终落实和生产供应链规划上市上市管理产品系列评估由PM进行的营业性支持根

6、据营业性支持进行的营业管理PM确定产品系列范围PM制定B型配置选择方案协调市场工作预测定价其它营业性支持8针对联想的现状，精细化的市场和产品线规划流程子项目在第二阶段的重点提出适合联想的流程以支持更精确的客户细分工作，并支持联想来围绕客户细分制定更精确的客户细分战略通过流程的改进以建立更精确和完整的商务模型，争取实现从基于毛利率的估算转向基于净利率的估算提出更准确的市场和产品线规划活动的评价标准注:10为业界最佳经验,0为无作为客户细分客户战略产品定义/商务模型产品组合规划和资源规划上市规划产品生命周期管理10101010

7、10100联想现状9改进市场和产品线规划流程的基础严谨的市场和产品线规划流程完善的组织保障有效的实施方案10确定项目负责人和项目小组组成根据客户需求来制定产品规划(产品选择,特性,市场定位)主要设计理念(平台的使用,选项,预期质量,服务水平)的定义产品成本收益模型化完整定义各客户细分的相对价值服务细分客户能力和竞争情况的评估根据价值和服务能力优选排列细分客户对细分客户策略和投资程度严格定义并达到认同通过第一阶段的诊断，发现和先进的市场和产品线规划流程相比，联想还有差距从整个组织机构中搜集市场调研需求集中设计市场调研来搜集客

8、户需求,行为特征和人口统计特征以需求为基础的客户细分,并与业务单元,用户群和合作伙伴向确认根据商业模型的吸引程度优选产品线根据现有状况和项目优先级决定资源分配根据资源状况选择上市日期及时将设计需求传达给工程师制定市场计划,产品定位和交流计划确定渠道作用和所需的支持预先规划的产品上市和其生命周期中的主要活